ОПТИМИЗАЦИЯ «Никто не может причинить вам больший вред, чем слабый конкурент, купить документы за хозяйственные расходы.

Купить документы за хозяйственные расходы

Благодарите судьбу за сильного конкурента».

«Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей,

и которые приводят к вам своих друзей.»

Эту большую статью начал писать еще в конце 2007 года. Я никак не мог понять, почему российские типографии не предпринимают очевидных действий для улучшения своего финансового состояния, о бедственном положении которого они постоянно упоминали. Ведь ежегодная инфляция 11 – 12% требовала соответствующей корректировки отпускных цен. А они оставались практически неизменными, порой даже снижались. И вот в 2008 году в дверь постучался очередной кризис. Сначала не у нас, а там, за бугром. Практически одновременно на 10 – 15% увеличились цены на краску и бумагу. Затем он грянул у нас в сопровождении 25% девальвации рубля. При этом, в силу того, что загрузка упала как минимум на 30 %, типографии в целях привлечения новых заказчиков, существенно снизили цены. А для повышения эффективности производства произвели значительные увольнения. И вот появились первые банкроты.

Все директора ответили: «Либо качество, либо производительность.», т.е., чем выше качество, тем ниже производительность и наоборот.

Качество. Это понятие, которое нас преследует повсюду, и с которым мы сталкиваемся ежесекундно. Порой даже не замечаем, как оцениваем ту или иную вещь. Все происходит автоматически. Качество всегда оценивается в двух временных интервалах: сиюминутный, когда оценка делается по внешнему виду и заложенной функциональности; и долгосрочный – в основном надежность и выполнение обещанных эксплуатационных возможностей на протяжении срока службы. На этом основании делается вывод о продукте, а именно о качестве, и формируется мнение по отношению к производителю товара.

Каждое предприятие пытается сделать все возможное, чтобы выпустить качественную продукцию. На производстве не найдется ни одного человека, который специально производил бы некачественную продукцию на своем рабочем месте. При этом оно (качество) разное. Трудозатраты для достижения его разные. Требования к нему со стороны потребителя разные. В зависимости от него спрос на товар разный. Поэтому успех предприятия, а именно прибыль и лояльность потребителя к производителю тоже разные. Кто-то работает и развивается, кто-то закрывается.

Каждая типография ориентирована на получение прибыли. От того какова прибыль зависит будущее типографии. Если она получает определенную норму прибыли, то обеспечивает себе возможность дальнейшего развития на полиграфическом рынке: предлагает новейшие технологии; покупает новое оборудование для увеличения выпускаемой продукции; расширяет производство для оказания новых услуг; открывает дочерние предприятия в других городах.

В себестоимость полиграфической продукции входят текущие издержки производства. Они включают материальные затраты, амортизацию основных средств, заработную плату основного и вспомогательного персонала, дополнительные (накладные) расходы, непосредственно связанные с производством и реализацией данного вида и объема продукции.

Казалось бы, цена продукции должна формироваться сложением себестоимости и нормы прибыли. Но цена на печатную продукцию диктуется рынком. В предновогодний период у большинства типографий появляется возможность заработать на повышении цен, и, таким образом, улучшить годовые экономические показатели. Однако в остальное время, существует довольно таки узкий диапазон цен, который, в зависимости от надежности выполнения работ и дополнительных услуг типографии, сроков исполнения и качества, устраивает разной взыскательности заказчиков полиграфической продукции. В этот период времени типографии начинают говорить о высокой конкуренции и демпинге со стороны конкурентов. Таким образом, работу типографии можно разделить на 2 периода: «сытый» и «тощий». Уповать только на предновогодний период это значить смириться с состоянием дел на протяжении остального времени работы. В случае эффективной работы типография сможет получать большую прибыль в первый короткий (новогодний) период времени и норму прибыли во второй более длительный период времени соответственно. Но для того, чтобы повысить эффективность необходимо представлять, в каком направлении двигаться, что необходимо улучшать. А направление одно. Применим к хорошо известной формуле «от перестановки мест слагаемых…», тогда:

На основании формулы (1) можно сделать два важных заключения:

— для получения нормы прибыли, которая давала бы возможность уже действующей типографии развиваться или хотя бы стабильно работать (существовать), необходимо снижать себестоимость.

Именно себестоимость непосредственно влияет на конечную прибыль предприятия. И формула (1) это наглядно демонстрирует. В принципе типографии делают все возможное и невозможное для снижения себестоимости: приобретают как можно дешевле технику в сомнительной комплектации, «выжимая» из поставщиков минимальные цены; привлекают дешевую рабочую силу; применяют сомнительную оплату труда; закупают дешевые расходные материалы; компьютеризируют участки производства и склады для того, чтобы иметь полную информацию о состоянии производства, осуществлять оперативное и перспективное планирование загрузки оборудования и минимизировать расходы, связанные с использованием расходных материалов, хранением полуфабрикатов и готовой продукции. Оправдали ли ожидания эти мероприятия и насколько процентов? Что дальше?

Сегодня (весна 2008) все чаще слышишь: надоела полиграфия; постоянные проблемы; цены такие, что заработать практически невозможно и т.п. Возлагаются надежды на то, что «сойдут с дистанции» постоянно демпингующие типографии и тогда, почему-то появится возможность поднять цены. Для этого должны быть веские причины. Даже, если и удастся поднять, где гарантия, что с улучшением общей ситуации количество типографий не начнет расти, и снова не появятся демпингующие типографии. Хорошие прибыли в какой-либо отрасли являются стимулом для появления в этой отрасли новых предприятий. Поэтому для того, чтобы предприятие было эффективно в любых условиях, необходимо снижать себестоимость.

Рисунок 1: Схема прохождения заказов в типографии

Типографии крайне редко являются производителями печатной продукции, которую реализуют затем самостоятельно или при помощи представителей. Практически всегда инициатором изготовления и потребителем печатной продукции для типографии является заказчик в лице рекламного агентства, издательства, редакции или другого какого-либо предприятия. Поэтому вся производственная система типографии должна быть ориентирована на удовлетворение ожиданий заказчика. Т.е. типография, беря заказ в работу, предлагает услугу по воплощению замыслов заказчика в виде печатной продукции, соответствующей определенным представлениям заказчика о качестве. Отсюда следует, что полиграфия относится к сфере услуг.

Каждое предприятие сферы услуг не имеет будущего, если ее устремления не направлены на улучшение качества обслуживания. Для улучшения предлагаемых услуг необходимы отзывы клиентов. Следовательно, типография должна иметь обратную связь от заказчика о собственном уровне предоставляемых услуг и пожеланиях заказчика. Очень многие пытаются изолироваться от негатива, который может исходить от заказчика, продолжая работать на прежнем уровне. Только на положительных отзывах кардинально улучшить работу невозможно.

Таким образом, типография продает и качество услуг, и качество полиграфической продукции. Благополучие (прибыль) типографии зависит от того, сколько она имеет довольных заказчиков.

Владельцу или акционерам, управленцам, которые могут «сидеть» на проценте от прибыли, продавцам, если их зарплата также зависит от прибыли, которых у нас почему-то называют менеджерами. Вот, наверно, и все.

Существует точка зрения, что работники тоже заинтересованы в прибыли, т.к. приобретенное новое оборудование взамен «безвременно ушедшего» при определенных условиях позволит снизить физическую нагрузку рабочих, улучшить экологическую обстановку на рабочем месте и решить проблемы, с которыми постоянно сталкиваются сотрудники, а высокая степень автоматизации оборудования даст возможность выполнять и перевыполнять установленные нормы выработки. Правда, по истечении уже незначительного времени после установки, увеличиваются нормы выработки, что по ряду объективных причин не всегда выполнимо. При этом новое оборудование покупают не каждый год. Да и вновь приобретенное оборудование достается «достойным». Кто им будет? И доработает ли он до этого дня? Поэтому заинтересованность рабочих в прибыли условна.

В последних числах декабря 2008 года поехал я с женой в магазин «METRO» прикупить на праздники всякой всячины. Среди покупок был бразильский ананас. Товар штучный, поэтому кассиру необходимо было считать бар-код в специальной тетрадке. Проделав эту несложную операцию, кассир спросил у меня: «Верна ли цена? 199 рублей». Я ответил, что, по-моему, она иная – 285 рублей. Считав бар-код повторно, у него опять высветилась цифра 199 рублей. Теперь кассиру необходимо было выбрать одно решение из двух: либо вызвать продавца из соответствующего отдела; либо оставить все, как есть. Он выбрал второе.

Снижение себестоимости – это устранение потерь. Потери делятся на те, что можно подсчитать (прямые), и на те, что выразить в цифрах нельзя (косвенные).

— смесевые краски, которые в больших количествах хранятся на полках типографий;

— дешевая триадная краска, соответственно, больше расход и длительный процесс высыхания;

— неверно подобранные блоки и т.д.

Например. Заказчик еще в типографии, до отгрузки готовой продукции, а также непосредственно в офисе, а иногда и во время реализации тщательно изучает произведенную печатную продукцию. Для него главное — является ли полиграфическая продукция тем продуктом, который доносит всю заложенную информацию о товаре или о предприятии до конечного пользователя, чаще всего до потребителя. И если его ожидания в силу каких-либо причин не удовлетворены, а высокая цена обусловлена только высокой себестоимостью, в следующий раз выберет другую типографию. А с этим тиражом он поступит следующим образом: либо потребует дополнительной скидки; либо перепечатать его; либо вообще откажется от тиража, когда для него важна собственная репутация. Заказчик (подразумеваются все сотрудники) разочарован и об этом узнают все его знакомые, в том числе и те, кто имеет непосредственное отношение к полиграфии.

Это прямые и косвенные потери типографии. Прямые потери просчитываются легко. Но косвенные потери в цифровом выражении оценить невозможно. Однако они более существенны по причине того, что негативную информацию непроизвольно «разнесут» все работники заказчика. Да и заказчик этот просто больше не придет. Заявить на это: «Одним заказчиком больше, одним меньше», — значить расписаться в собственном бессилии.

В приведенных примерах показаны некоторые виды потерь, которые влияют на прибыль предприятия. Конечно же, они разнообразны, они уже существуют или возникают на всех участках производства и они не всегда связаны с производственными процессами или отдельными операциями. Перечислить все невозможно. Лучше потери устранять, обнаруживая причину.

В качестве наглядного примера различного функционирования системы производства каждый может вспомнить то, с чем встречается практически каждый день, а именно: как в ручном режиме управляют одним и тем же светофором в разные дни разные гаишники, с большим или меньшим успехом создавая заторы на перекрестке.

Для того, чтобы полиграфическое предприятие производило продукцию необходимо иметь людей , оборудование , материалы и процессы .

Главным здесь являются люди, а именно качество людей, которые управляют машинами и устройствами, применяя материалы и осуществляя определенные производственные процессы. Следовательно, все без исключения работники создают ту уникальную систему производства, от которой зависит благополучие предприятия.

Сама по себе продукция не изготовится. Ее производят люди, которые заняты в производстве. Даже если в двух типографиях будут одинаковы оборудование и материалы, затраты на выпуск продукции будут отличаться и производимая продукция будет разного качества, т.к. именно люди на основе собственных знаний и предпочтений формируют процессы на каждом производственном участке, которые выстраиваются в уникальную систему производства, свойственную исключительно этой типографии. Сколько типографий – столько систем производства.

Производство — это единый, цельный организм, как организм человека. («Организм — живое существо, части которого — органы — влияют одна на другую так, что они функционируют вместе как стабильное целое» — из Википедии.) Если у одного подразделения типографии по какой-либо причине произошел сбой, например, в виде задержки обработки полуфабриката, то это тотчас сказывается на ритмичности и результате работы всего предприятия. Поэтому система производства, основанная на том, что каждое подразделение является самостоятельным звеном – неэффективна, даже в условиях зарабатывания собственной прибыли каждым подразделением. Отдельные подразделения, в «благих намерениях тянущие на себя одеяло», отрицательно влияют на рабочую атмосферу всего предприятия.

Насколько эффективно работает полиграфическое предприятие, зависит от руководства этого предприятия, т.к. именно оно создало и поддерживает действующую систему производства. Система не может управлять сама собой. Следовательно, чтобы улучшить систему производства, необходимо ну о-о-очень большое желание самого руководства.

Для создания новой системы производства недостаточно только знать, как добиться успеха. Необходимо знать, почему она сегодня именно такая, почему предпринимаются те или иные действия и, анализируя существующее положение дел, воздействовать на ситуацию, улучшая систему производства. При этом необходимо помнить:

— мнимого «успеха» можно достичь посредством подлога, когда из-за боязни потерять рабочее место шефу докладывают, то, что он хочет услышать, и занимаются приписками;

Попытки копировать успешные предприятия никогда ни к чему хорошему не приводили в силу того, что производство состоит из многочисленных процессов, которые невозможно воспроизвести со 100% точностью, всегда имеются различия. Мы живем в мире отклонений.

Улучшение системы должно происходить на всех участках производства, все подразделения взаимозависимы. Но без постоянной поддержки и контроля со стороны руководства эти преобразования могут закончиться ничем. Руководители должны разбираться в производственных процессах и способствовать более благоприятной работе рабочих, поскольку в большинстве случаев производительность и качество зависят от системы производства, а рабочие делают лишь то, что им говорят, и порой не понимают, чего от них хотят. Персонал типографии просто пытается делать свою работу.

— США — в 90% случаев виновно руководство и лишь в 10% рабочие;

Персонал на каждом участке производства должен понимать конечную цель и способы ее достижения.

Исторически сложилось такое мнение, что правильно работающее предприятие можно построить только на власти и наказании. Однако люди с удовольствием работаю там, где востребованы знания, и можно себя реализовать. И я знаю такие типографии, где конкуренты предлагали специалистам большую зарплату, но они оставались на прежнем месте работы. Говорят, решение о дальнейшем продолжении работы на предприятии необходимо делать на основании хотя бы двух положительных ответов из трех: интересна ли работа; хороша ли зарплата; хорош ли коллектив. Если положительных ответов менее двух – надо уходить.

В принципе все перечисленное в столбце «Владелец» также относится к понятиям удовлетворение, востребованность, стабильность, собственная реализация, гордость за выполненную работу. Значит мотивация и у владельца и у рабочего персонала одинакова. Однако сегодня они находятся «по разные стороны баррикады».

Возможно, возникнет недопонимание по поводу гордости за выполненную работу, поэтому приведу пример из собственного опыта. Когда я работал в «Интермикро» была куплена и установлена в типографии однокрасочная печатная машина Ryobi 520. Соответственно взяли печатника с опытом работы на цветной печатной машине. К тому времени «Интермикро» выпустила несколько номеров собственного журнала «I’M» в черно-белом исполнении (обложка в 2 краски), т.к. в типографии была печатная машина способная печатать лишь такую продукцию. Конечно же, следующий номер журнала сразу же решили выпускать с цветной вкладкой. Информации было много, все появляющиеся новинки хотелось проверить собственными руками. Печать 4+4 с двух сторон – 8 листопрогонов! Мы не были оригинальны и получили «первый блин комом», вкладка получилась маловыразительной, нерезкой, хотя в цвет «попали». Следующую вкладку стали делать по науке. К тому времени Вальтер Цилтенер (Walter Ziltener) из фирмы X-Rite научил нас правильной работе с денситометром. Были определены оптимальные оптические плотности для каждой краски, тогда еще через контраст печати. Но натолкнулись на непредвиденную проблему. Печатник не хотел работать с денситометром: «Я двадцать лет работал без него и сейчас не буду». Даже наглядный пример с предыдущей вкладкой не возымел действия. Тогда я предложил следующее: он регулирует подачу краски согласно моим замечаниям, которые я буду озвучивать после денситометрических измерений на заблаговременно установленной шкале контроля печатного процесса. Для него рабочий процесс не менялся, поэтому он тотчас согласился. Да и ответственность я, таким образом, взял на себя. Наверное, ему, как и нам, тоже было интересно, что получится. Он понимал зыбкость своего положения, т.к. на однокрасочной машине при работе «на глазок» конечный результат был менее предсказуем, чем на многокрасочной печатной машине. Нам же хотелось доказать, что мы не только продавцы-теоретики, но и можем применять полученную информацию на практике. Когда тираж в 999 экземпляров был отпечатан, печатник подошел ко мне и сказал: «Можно я возьму одну вкладку и покажу знакомым печатникам, как стал печатать?» Вот это и называется «гордость за выполненную работу».

Люди на предприятии делают исключительно то, что от них требуют, применяя опыт, накопленный на протяжении всего своего рабочего стажа. Самостоятельно они никогда не научатся выполнять эту же работу лучше или иначе. Если вы хотите, чтобы что-то изменилось, то только убедительный практический пример с последующим обучением новым принципам работы поможет внедрить новые производственные процессы.

Каждый предприниматель создает свое предприятие в разной конкурентной обстановке на полиграфическом рынке страны, области, района, города. Успешное полиграфическое предприятие стимулирует других предпринимателей обратить свой взор в сторону полиграфии и открыть очередную типографию. С ростом числа типографий конкуренция возрастает, и, как уже было отмечено ранее, снижаются цены на полиграфические услуги. В результате прибыль падает, полиграфия, как средство зарабатывания денег, для некоторых предпринимателей становится не интересной, и они уходят в другую область, совсем не связанную с полиграфией. Но стоит ли? Ведь там ситуация меняется по тому же сценарию.

Для тех, кто остался в полиграфическом бизнесе, полиграфия стала делом всей жизни. Поэтому с постоянным изменением ситуации на полиграфическом рынке в худшую сторону (снижение прибыли) все помыслы таких предпринимателей направлены на удержание предприятия «на плаву». Но для этого необходима постоянная цель.

Целью в такой ситуации может быть снижение издержек производства и работа, основанная на постоянном удовлетворении потребностей заказчика, поддержании и/или совершенствовании производственных процессов и предложении новых услуг.

Цель разрабатывает руководство. Она не может быть таковой, которую можно достичь уже завтра (как ранее: пятилетку — за два года). Цель должна быть реальной (например, 0% брака — нереально). Нереальная цель вызовет у рабочих лишь раздражение и естественное нежелание что-либо делать для ее достижения.

Для достижения цели должны быть разработаны методы. Без них цель так и останется на бумаге. Как только цель и методы определены, они должны быть обязательно доведены до каждого рабочего, т.к. все действия по достижению цели будут осуществлять непосредственные исполнители, применяя разработанные методы.

Я застал то время, когда было престижно работать в том или ином предприятии. В моем случае – это издательство типографии «Правда». Действительно, по многим причинам было престижно работать на этом предприятии, что неоднократно отмечалось мной во время разговоров не только с коллегами–полиграфистами. В то время были широко распространены рабочие династии. В общем-то, престижная работа и рабочие династии связаны друг с другом. Родители практически всегда желают своим детям лучшую долю, а работа составляет много времени в жизни человека. И когда родители рекомендовали идти работать на предприятие, где сами работают долгое время, они из собственного опыта знали, что в данной промышленности это одно из лучших предприятий, и в конце жизни дети не будут сожалеть о том, что проработали только на этом предприятии. В издательстве и типографии «Правда» в то время достаточного много было примеров, когда работали родители и их дети.

На сегодняшний день все мы временщики. Никто из нас не думает о том, чтобы связать свою трудовую деятельность с каким-нибудь одним полиграфическим предприятием или фирмой. (Правда в небольших городах вероятность престижности типографии возрастает, т.к. там их –«раз два и обчелся».)

Скорее всего, именно по этому существует мнение, что работу необходимо менять каждые 5 – 7 лет. Хорошо это или плохо, решать каждому самостоятельно. Мое мнение, когда люди к своему рабочему месту относятся, как к временному, ни для предприятия, ни для «дрейфующих» специалистов это ничего хорошего не сулит независимо от того, на руководящую должность пришел человек или в качестве рабочего.

Управленцы, не связывающие свое пребывание на предприятии долгосрочными отношениями, как правило, приходят «делать деньги». Им все равно, что будет после них. Все их помыслы направлены на сохранение действующего, на данный момент, и/или устраивающего их положения дел. При этом в ход запускаются любые «механизмы» для удержания ситуации в нужном русле, вплоть до приписок в отчетах и сообщений боссу лишь хороших новостей.

Отчеты никогда не могут быть объективными, т.к. не могут передать условий и атмосферу работы персонала и насколько руководитель находится в теме того, что происходит на предприятии. (Может быть его отчеты это лишь сборник отчетов подчиненных?) А это важнее, чем «сухие» цифры сиюминутных достижений.

Обычно по прошествии короткого времени вскрывается действительное состояние дел с уже возможной потерей: специалистов, доверия со стороны поставщиков расходных материалов и репутации типографии. Максимум, что угрожает такому наемному управленцу, потеря работы. Для него не стоит вопрос жизни и смерти предприятия. Далее увольнение и новый временщик-управленец. Так создаются «благоприятные» условия для все более и более шаткого положения типографии.

Если на каждом участке производства руководители не предлагают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия, не пытаются реализовать и не корректируют их, то нет цели, к которой стремится предприятие и которая формирует отношение всего трудового коллектива к качеству работы.

Когда рабочие ощущают себя на производстве временщиками, у них соответственно наплевательское отношение ко всему, что происходит на предприятии. Наблюдаемые и отмечаемые ими потери, которые постоянно несет типография, не всегда сопряжены с их действиями. Текущая из крана вода, невыключенный свет, протекающая крыша с повреждением бумаги и продукции, летающие по всему цеху от сквозняка листы, продувка печатной машины от противоотмарочного порошка с дальнейшим попаданием его в красочную кипсейку и в шкафы с электроникой, незаинтересованность рабочих обучать лучшим приемам рабочих в других сменах и т.п. – потери малые и не очень. Потери не бывают «0» (нулевыми), они исключительно со знаком « — » (минус).

А кто же отвечает за потери? Потери, поддающиеся подсчетам и связанные непосредственно с производством продукта, компенсируются, как правило, штрафованием виновных. Потери, поддающиеся подсчетам, но не связанные напрямую с производственной деятельностью компенсируются владельцем типографии посредством получения меньшей прибыли. Потери, которые не возможно выразить в цифрах, не могут быть устранены никогда, о чем уже говорилось выше. Ошибка и/или равнодушие всего одного рабочего приводит к потерям, которым нет предела.

В результате регулярных штрафов, накопившегося недовольства работой и рабочей обстановкой рабочий спустя некоторое время вынужден подавать заявление об увольнении. Недавно в одной типографии печатник, увидев меня, со странной задумчивостью сказал: «А ведь я в этой типографии работаю уже 2 года». Он от себя, видимо, такого не ожидал. Для него это было нечто из ряда вон выходящее.

Как уже отмечалось ранее, самым ценным на предприятии являются люди. Только они могут сделать предприятие успешным – ни удачливость, ни ловкость, ни большой ум владельца, ни какая-либо теория, ни «все учитывающая» программа или специальная государственная организация. Кто-то подумает: возможно, это и так, но они постоянно требуют увеличения зарплаты, они являются источником брака, они вечно чем-то недовольны и т.д. и т.п. Каждый человек индивидуален и у каждого свои запросы. С этим ничего не сделать – это данность. Однако именно они воплощают самые смелые идеи руководства. Только благодаря их умственному и физическому труду с большей или меньшей эффективностью ежедневно осуществляются разнообразные производственные операции и поддерживается в рабочем состоянии оборудование, простои которого, как в прочем, и само оборудование для владельца стоит не малых денег. Поэтому, успех предприятия зависит от того, насколько хорошо используется творческий потенциал людей и их совместная работа.

Происходящая неразбериха в типографии может возникать даже из благих соображений. Но причиной, все-таки, является отсутствие коммуникации между отделами и подразделениями предприятия или предприятий.

В зависимости от величины типографии и выполняемых технологических операций предприятие состоит из следующих подразделений, имеющих непосредственное отношение к производству:

— хозяйственный отдел – доставка всех необходимых материалов на склад и к месту их использования, а также вывоз готовой продукции на склад, содержание в исправности всех технических коммуникаций;

— отдел допечатной подготовки;

С отделом снабжения напрямую работают поставщики расходных материалов, регулярно предлагающие испытать их расходные материалы, которые «по соотношению цена/качество гораздо лучше применяемых в типографии». С целью экономии, из благих соображений, принимается решение испытать эти материалы, например, на «менее капризном» заказчике. В результате заказчик может не увидеть ожидаемого результата, что несколько подорвет его лояльное отношение к типографии, или у печатников возникнут сложности в работе, что вызовет раздражение и недовольство, или в постпечатном отделении будут сложности с качеством при дальнейшей обработке издания. Такие эксперименты, в том числе, приводят к нарушению производственного плана.

Очень распространена ситуация, когда материалы приобретаются просто исходя из цены, что приводит к рабочим конфликтам, штрафам рабочих, невозможности выполнить заказы, потери заказчика, рекламациям и т.п. А завтра те же или другие придут с еще лучшим предложением.

В типография, дорожащих своей репутацией, прежде, чем начать работу с новыми расходными материалами, проводят их тестирование. Такое тестирование требует немало времени и определенного количества расходных материалов. Это достаточно трудоемкий процесс, который обычно проводят при крайней необходимости.

Здесь необходимо отметить — существует еще один вид тестирования, который проводят типографии с имеющимися материалами, в зависимости от того, как относятся к качеству – раз в 2 недели/квартал – для того, чтобы подкорректировать существующие процессы.

В отделе по приемке заказов работают менеджеры. Непонятно, правда, почему они так называются, ибо менеджер – это руководитель, управляющий, директор. Правильней их величать продавцами услуг, т.к. назвать технологами, как это было раньше, в большинстве случаев «язык не поворачивается». Они самые оплачиваемые сотрудники. Их труд оценивается по количеству взятых в работу заказов – проценты от каждого заказа. Они, из благих соображений, чтоб загрузить типографию, порой берут в работу экономически невыгодные и невыполнимые, как по срокам, так и по технологии заказы. Они считаются основной структурой предприятия, от которой зависит, чуть ли, не существование типографии.

В этом отделе обычно большая ротация кадров. Поэтому в нем постоянно появляются новые сотрудники: в первый раз начинающие рабочую деятельность на этом поприще и ранее работающие в другой организации «со своими заказчиками». Им очень сложно влиться в коллектив, т.к. «старички» никогда не отдадут своих заказчиков, даже только что пришедшим, у кого эти заказчики числятся в качестве «своего багажа».

Начинающим очень сложно найти новых заказчиков, потому что те, кто размещают заказы в типографии, и кто, работая в типографии, искал новых заказчиков, как правило, имели хотя бы телефонный контакт. Соответственно по тем или иным причинам «любовь» не состоялась. Поэтому из-за отсутствия «своих» заказчиков и, соответственно, возможности заработать (они обычно «сидят на проценте»), начинающий сотрудник довольно скоро увольняется. Да, в общем, и руководство с ним прощается легко, считая его неспособными для этой работы.

Успешность продавца зависит от того, насколько хорошо он умеет выстраивать отношения с заказчиками. В силу сложившихся принципов работы, на новом рабочем месте огромным подспорьем для продавца, конечно же, служат «свои заказчики». Однако, кроме хороших отношений, для заказчика также важно качество полиграфической продукции. И какова будет реакция заказчика на некачественно сделанную продукцию в новой типографии при всей гениальности продавца, не нужно быть провидцем. Вернется ли заказчик? Каков его кредит доверия?

Все спорные вопросы с заказчиком по выполненной работе также решают продавцы. Но способны они это сделать убедительно и грамотно? Знают ли они причину возникшей проблемы? От кого она исходит. Знают ли они возможности типографии? Имеется ли специально оборудованное место для визуального и инструментального контроля цветопробы и оттиска?

Поскольку в нашей стране еще достаточно многие типографий работают с цветоделенными фотоформами, выведенными на фотовыводных устройствах рекламных агентств или редакций, приведу пример из жизни. В типографии периодически получалась блеклая печать. Технолог знал причины, но не представлял, как их решить. Их было две:

— и нелинейный (с компенсацией) вывод фотоформ.

Понятное дело измеряли фотоформы лишь после того, как обнаруживали проблему, в лучшем случае на стадии настройки печатной машины на новый заказ. А это уже приличные потери.

Лирическое отступление. Лет восемь, два раза в год я читал курс повышения квалификации в Московском издательско-полиграфическом колледже им. Федорова. И всякий раз на один и тот же пример о взаимоотношениях «типография-заказчик» следовала предсказуемая реакция: улыбки и понимающее кивание. Пример вот о чем: когда заказчик, независимо от тиража, будь то 1.000 экземпляров или 100.000 экземпляров, производит выборочный контроль, всегда вынимает печатную продукцию с каким-либо браком.

На предложение установить на специально выделенном месте денситометр для измерения в проходящем свете, чтобы каждый продавец производил измерения фотоформ еще при приемке заказа, было сказано следующее: «Очень часто это огромная стопа фотоформ! Что нам все перемерять? Это сколько же времени понадобится?» Надо отметить – для выявления вышеуказанных причин на каждой фотоформе необходимо сделать минимум 3 измерения (плотность вуали, 100% поле и любое растровое поле с заранее известным значением). Тогда я рассказал пример, описанный в «Лирическом отступлении». Получив в ответ улыбку и утвердительное кивание, я предложил делать хотя бы такой же выборочный контроль. Прошло время. И насколько я знаю, так ничего и не изменилось. Вот такое формальное отношение к работе.

Уже на протяжении долгого времени тиражи постоянно снижаются, некоторые типографии прекращают свое существование, что в перспективе может привести к большей нагрузке на продавца, т.к. для загрузки типографии потребуется большее количество заказов, а также может увеличиться число обращений на оказание полиграфических услуг. Справиться ли он с увеличенным потоком заказов или заказчик будет нервничать, не получив в оговоренное время договор на печатные услуги? Будет ли он обращаться за помощью к коллегам, чтобы они временно подменили его и не получит ли в ответ отказ?

Как отреагирует заказчик, если долгое время не может связаться «со своим» продавцом, когда необходимо решить безотлагательные вопросы?

Оценивается ли дополнительно труд продавца по тому, сколько новых заказчиков он привлек для работы с типографией, сколько осуществлено звонков для привлечения новых заказчиков, сколько времени тратиться на звонки, а сколько на оформление заказов?

Как разговаривают с заказчиком, если трубку снял другой продавец? Насколько доброжелателен тон, готов ли он тотчас помочь или в интонации сквозит раздражение и желание как можно быстрее закончить разговор?

На многие поставленные вопросы чаще всего отвечают следующим образом: ведь продавец получает свои проценты, пусть крутится, соответственно больше получит. И сколько человек способен проработать в таком ритме? Не выберет ли продавец, по своему усмотрению, «выгодных» заказчиков?

Подводя итоги, можно сказать: продавцы работают в напряженной обстановке и их денежное вознаграждение не всегда связано с конечным результатом по выпуску заказанной продукции. Это лишь некоторые, «лежащие на поверхности», нюансы работы отдела по приемке заказов, которые очень сильно влияют на репутацию типографии, и которые не способствуют здоровой рабочей атмосфере всего коллектива в целом. Поэтому эти и подобные нюансы должны решаться таким образом, чтобы заказчик получил максимум удобств и почувствовал соучастие со стороны типографии в решении его вопросов.

В отделе допечатной подготовки в основном решаются вопросы, связанные с проверкой и подготовкой для дальнейшей обработки поступивших от заказчика файлов. Обычно в договоре или на сайте типографии указывается, в каком виде должны сдаваться файлы. Правда это не значит, что все поступающие в типографию файлы будут отвечать прописанным требованиям. Например, существует всем хорошо известный человеческий фактор, который приводит порой к «детским» ошибкам. Конечно, для сокращения расходов, типография может подойти к решению этой проблемы формально – что отдали, то и получили. Только вернется ли этот заказчик?

Внедрение в типографии технологии изготовления печатных форм при помощи CtP сопровождается, как правило, необходимостью оснастки этого отдела цифровой цветопробой. Существует два вида цифровой цветопробы: тиражная, для которой дополнительно необходимы средства калибровки и контроля, и спусковая.

Тиражная цветопроба может быть изготовлена как самой типографией, так и заказчиком. И в том и в другом случае она должна как можно точнее воспроизводить цветовое пространство офсетного печатного процесса.

В одной типографии печатник мне демонстрировал тиражный оттиск и тиражную цветопробу от заказчика. На тиражной цветопробе была шкала Ugra/Fogra-Medienkeil-CMYK-EPS V2.2a, предназначенная для проверки корректности цифровой цветопробы. (Каждому полю подобной шкалы соответствует определенное значение Lab). На тиражном оттиске была точно воспроизведена вся палитра цветов, кроме красно-оранжевых оттенков – глаз отмечал существенные отличия. Первым делом я перевернул цветопробу и убедился, что бумага та, что должна быть – от производителя программного обеспечения цветопробы (подобная проблема была в другой типографии именно из-за использования бумаги, которой нет в списке рекомендуемых материалов). Конечно, следующим вопросом было: «А шкалу на цветопробе измеряли?» Но не печатнику, а специалисту из отдела допечатной подготовки. В ответ получил молчание. Из дальнейшего разговора с ним выяснилось, что типография имеет все необходимое для контроля тиражных цветопроб, а на измерение шкалы и ее оценку потребуется минут 5 — 7.

В отделе допечатной подготовки специалисты «сидят» на окладе. Считается, что должностные инструкции – это панацея от всех бед. Однако все, что должен делать работник на своем рабочем месте, учесть не возможно, и многое претерпевает изменения. И, как следствие, должностные инструкции несут неприятные последствия – за каждое лишнее движение специалист будет требовать вознаграждение, т.к. другого способа, повысить свой оклад, у него нет. Некоторые могут возразить, что за хорошую работу повышение зарплаты гарантировано. Покажите мне в нашей стране такие отечественные предприятия, чтобы человек не просил, а на рынке труда не создались такие условия, когда в других предприятиях платят больше, а работнику увеличили зарплату? Сколько их? Как же не воспользоваться сложившейся ситуацией – за дополнительную работу хочется увеличения оклада. Наконец-то появился повод. Отказ в прибавке жалования расценивается, как «потолок, выше которого в этом предприятие не прыгнешь». Последствия предсказуемы: формальное отношение к своим обязанностям; неудовлетворенность работой; поиск новой работы и уход. Самое интересное, приход нового человека на освободившееся место, как правило, сопровождается заключением трудового договора с выплатой более высокого оклада, чем просил ушедший. Зато не был создан прецедент для оставшихся.

Цифровая цветопроба без шкалы для проверки не может считаться тиражной цветопробой, как бы заказчик не убеждал, что все откалибровано. Поэтому типография должна сразу оповестить заказчика, что печать будет осуществляться только по нормам, принятым в типографии. Возражение: «Но ведь так можно потерять заказ и заказчика!», — не принимается. А потратить уйму времени (часа полтора — два), чтобы только результат печати как можно ближе соответствовал цветопробе, израсходовать большое количество бумаги и расходных материалов, навалить краски, которая затем будет долго сохнуть, дать дополнительную скидку или перепечатать заказ и в результате все равно потерять заказчика и, самое главное, репутацию. При этом нарушить план и, возможно, ничего не заработать. Профессиональная и тактичная работа на каждом участке производства всегда вызывает уважение и не может быть причиной потери заказчика.

Как-то, мне рассказали историю, как одна российская редакция размещала свой заказ в заграничной типографии глубокой печати. Главным условием типографии было обязательное обучение специалистов редакции в течение 2 недель подготовке цветных изображений к печати. В противном случае типография отказывалась брать заказ в работу. Репутация важнее.

Здесь необходимо вспомнить вечную проблему: взаимоотношения типография – заказчик, а именно: «Они не умеют…». Честно говоря, я думал, что эта проблема свойственна только нашей стране. Но каково было мое удивление, когда в журнале «Deutscher Drucker» появилась заметка о добровольной сертификации немецких типографий по PSO, в которой говорилось о том, что в процессе подготовки к сертификации и после нее типографии обнаружили, что очень часто непопадание в цвет непосредственно связано с заказчиками. Обратите внимание, они это обнаружили, когда привели в порядок технологию офсетной печати, включающую настройку оборудования и отладку формных и печатных процессов.

Как так, получается? Смотришь на печатную продукцию с большим количеством отдельных цветных изображений людей на одной странице, а их лица имеют оттенок от голубого до пурпурного. Оказывается, все очень просто. С каждым изображением за компьютером работал разный человек. И у каждого свой взгляд на обработку изображения, свои ориентиры правильности сделанной цветокоррекции, свои предпочтения, в каком цветовом пространстве работать и т.п. После верстки они оказались на одной странице. И при чем здесь типография, если следующие друг за другом по направлению печати лица имеют разный оттенок, правда, с одной оговоркой, в типографии все отлажено.

Можно сколько угодно пенять друг на друга: кто больше виноват типография или заказчик. Главное устранить причины. Без доказательств, без личных контактов директоров ничего не сдвинется, чтобы найти истинную причину «неумения». Например. Пусть директора договорятся об эксперименте: один и тот же неподготовленный файл обработают разные специалисты заказчика, а затем на «дне открытых дверей» в присутствии этих специалистов типография начнет печать, собранных на одном листе тех самых изображений. Дайте возможность пришедшим поруководить печатником, который должен, конечно же, запастись терпением ради дальнейшей спокойной работы. Правильно подготовленное изображение достаточно сложно испортить в печати. Для типографии такой «день открытых дверей» важен в двойне, т.к. прежде чем проводить такой эксперимент она должна быть уверена в своей технологии.

Но вернемся к цветопробе. Тиражная цветопроба, изготовленная самой типографией, не всегда является гарантией того, что в печатном отделении в нее «попадут» без проблем. В результате она может стать источником конфликтов между специалистами из допечатных процессов и печатниками. Причины могут возникать в допечатном, формном и печатном отделении, а также при смене какого либо расходного материала. Чтобы исключить возможность возникновения конфликтов, в каждом из перечисленных отделений должны быть средства контроля, установлены контрольные параметры и допуски для них, а специалисты обучены все это правильно применять в повседневной работе. И, конечно же, не устраивать чехарду с расходными материалами. Когда все откалибровано, источник ошибки найти легче.

Спусковая цветопроба предназначена для проверки готовых к печати печатных листов и, чаще всего, она является конечной корректурой. В зависимости от вида продукции по ней контролируют наличие различных меток и шкалы контроля печатного процесса, все ли воспроизводятся элементы и правильно ли произведен спуск полос и т.д. Спусковая проба по сравнению с контролем на мониторе значительно наглядней и она может выступать в качестве документа подписанного в печать ответственным лицом, как типографии, так и заказчика. Однако дорогостоящие ошибки все же бывают, человеческий фактор никто не отменял. И вот здесь как раз важна инструкция (не должностная), в которой на одном листе прописана последовательность проверки спусковой цветопробы. Она будет ценна и для типографии и для заказчика. Количество распечатанных экземпляров зависит от количества участвовавших в процессе людей.

Формное, печатное и постпечатное отделение имеют много общих проблем связанных с системой производства. Каждое отделение непосредственно влияет на качество и себестоимость конечного продукта, а также на производительность типографии в целом.

Формное отделение , оснащено оно фотовыводом и копировальным оборудованием, или CtP, из-за отсутствия необходимых расходных материалов, контрольных шкал, измерительных приборов, необходимых знаний по контролю и влияния человеческого фактора может инициировать следующие негативные последствия: замену печатных форм после того, как начался процесс приладки (это не 1 – 2 минуты); несоответствие печатного процесса международному стандарту (более подробно в разделе «Процессы»); длительный выход на цвет – попытка попасть в цветопробу.

Печатное отделение – это первый участок производства, результат деятельности которого непосредственно оценивает заказчик. Чистая бумага в 99,9% случаев не является полиграфической продукцией.

Во время печати возникает масса проблем производственного и непроизводственного характера. Проблемы, связанные с воспроизведением цвета, чистотой оттиска, высыханием краски и лака, отмарыванием, повреждением красочного слоя, приводкой, тенением, разнооттеночностью, низкой производительностью, возлагают в первую очередь на печатника.

Сегодня бытует мнение, что печатные машины стали столь автоматизированы, что ими может управлять любой. Предлагаю тем, кто так заявляет, самим отпечатать хоть один тираж. Да, современные печатные машины могут оснащаться новыми автоматизированными устройствами, новыми средствами контроля (более подробно в разделе «Оборудование»), однако знание технологии офсетной печати для устранения причин, влияющих на результат печати, никто не отменял.

Приобретение современных, более быстрых печатных машин не всегда ведет к повышению производительности и качества продукции. Для печатника, ранее работающего на тихоходной машине, возможная высокая скорость печати может стать непреодолимым барьером и, как следствие, он снижает скорость печати до психологически комфортной. Падение тиражей также вынуждает печатника снижать скорость печати, т.к. применяемые технологии и принципы работы не обеспечивают одинаковый результат цветной печати от начала до конца небольшого тиража. Некорректная цветопроба – приладка, длящаяся часами. Неакклиматизированная или неправильно хранившаяся бумага – неприводка и длительная печать тиража. Недостаточное количество листов на приладку – разнооттеночность. Неподготовленная вода – внезапное, зависящее от времени года, непредсказуемое долгое высыхание краски и нарушение сроков изготовления заказа. Дешевая краска – отмарывание и нестабильный печатный процесс. Печать по где-то взятым нормам без необходимой корректировки технологии – проблемы с качеством. Пылящая бумага – снижение производительности. Некорректное использование средств контроля. Неверная комплектация печатной машины. Использование запрещенных к применению расходных материалов. Так ли уже во всем виноват печатник, которого ругают все, кому не лень?

В брошюровочно-переплетном отделении свои проблемы: неточная фальцовка; «петухи» в сфальцованных тетрадях; перетискивание при резке; блок «раскалывается»; блок рыхлый; нечистый рез; неравномерная УФ лакировка; непропечатка при тиснении фольгой, отсутствие адгезии между запечатанной бумагой и пленкой при ламинировании и т.д.

Казалось бы, степень автоматизации современных брошюровочно-переплетных машин растет день ото дня. Однако качество конечного продукта закладывается еще в отделе по приемке заказов и, конечно же, зависит от людей настраивающих оборудование на новую работу. Я знаю три типографии, которые с разницей в месяц купили одно и тоже оборудование в одинаковой комплектации. Даже по прошествии 2-х лет качество совершенно разное.

И так изо дня в день! Не работа, а постоянная борьба с проблемами. В качестве виновных — всегда предыдущее отделение. Каждое подразделение считает только себя правым.

Потери, потери, потери… Кто за них расплачивается? Все работники предприятия.

В зависимости от величины типографии в состав вышеперечисленных отделений могут входить мастера и технологи . Причем наличие первых более вероятно, чем вторых. В функции мастера входят: распределение заказов по машинам; выписка и контроль поступления бумаги; обеспечение необходимыми расходными материалами; подписание приладочного листа в тираж; сдача тиража на следующие этапы производства и.т.д., — т.е. оперативное решение возникающих проблем.

Если производственному процессу не уделять должного внимания, обязательно будет происходить деградация (ухудшение характеристик с течением времени, снижение качества, разрушение вследствие внешнего воздействия). Для того чтобы этого избежать, существует два пути: либо поддерживать процессы в первозданном состоянии; либо их улучшать (совершенствовать).

В целях поддержания производственных процессов некоторые типографии пытаются привлекать технологов из фирм-поставщиков расходных материалов. И здесь происходит маленькая неувязочка. Поставщик отвечает за работоспособность своих продуктов (например, высыхание краски), а типографию интересует весь процесс в целом. В то же время в процессе производства периодически возникает необходимость оперативно решать технологические проблемы, которые не всегда возможно снять по телефону. Привлечение технолога при приемке сложных или нестандартных заказов тоже немаловажный момент.

Совершенствование производственных процессов связано со спецификой работы каждой типографии и требует определенного времени для изучения проблемы, экспериментов, контроля, анализа, внедрения.

Поэтому единственно правильное решение для типографии – собственный технолог. Многие считают, что хороших технологов днем с огнем не найти. А что значит «хороших»? Наличие «я все знаю» или желание и способность учиться? Как известно все развивается и меняется.

Ежегодно из наших университетов выходят сотни инженеров. Может ли учебное заведение подготовить специалистов, знания которых отвечали бы современным требованиям любой типографии? Нет, конечно. Значит, каждая типография должна самостоятельно научить молодых специалистов специфическим операциям и технологическим процессам, свойственным конкретному производству.

Обучать необходимо также, взятых на работу, новых работников, которые или впервые начинают трудовую деятельность или имеют опыт работы в полиграфии. Чем быстрее они начнут полноценно работать, как требуется типографии, тем быстрее большую выгоду получит предприятие.

Если уходят, значить их что-то не устраивает. В чем причина? Если вы ее знаете и не устраняете, значит, вам лень или вас все устраивает. (Существуют такие «организации», работающие по принципу: оформление – испытательный срок -уволен. Дешевая рабочая сила, которая бьет по карману и репутации, и рекламного агентства, и типографии.) А есть ли те, кто способен учить? И почему они должны это делать, когда их интерес – норма выработки, а еще лучше ее перевыполнение? Да и стоит ли плодить конкурентов? Ведь ни для кого не секрет – на каждом рабочем месте существует конкуренция, которая лучшему обеспечивает «выгодную» работу и надежду, что, когда «запахнет жаренным», его не уволят в первую очередь.

Поддержанием и совершенствованием производственных процессов должны заниматься все без исключения. Высшее руководство и среднее руководящее звено, к которому относятся и технологи, должны больше времени уделять совершенствованию, а мастера и рабочие поддержанию на зафиксированном уровне действующие процессы.

Однажды я пришел к директору, чтобы договориться об увеличении зарплаты одному толковому и исполнительному сотруднику. Выслушав, он задал мне вопрос, на который я тогда сразу не смог ответить: «А почему, я должен увеличить ему зарплату? Он что, стал в 2 раза больше работать?» В принципе то, что я услышал, ответ хорошего номенклатурщика, блюдущего интересы хозяина, который не хочет или которому нечем платить достойную зарплату.

Имеется и другой пример. Один знакомый, иммигрирующий в Америку и периодически приезжающий в Россию, рассказал, как его сын работает на американской фирме по окончании тамошнего университета. В течение 1,5 лет ему несколько раз увеличивали зарплату и повысили в должности. Фирма таким образом выражает заинтересованность в дальнейшей его работе.

1. Повышение внимания и доброжелательности всех без исключения сотрудников типографии к каждому заказчику. Заказчик приносит не только работу, но и заработок для всех работников типографии, а отношения между типографией и заказчиком можно представить в виде каната, который состоит из множества нитей (помните, наверное, в школе лазили по нему). Каждый отрицательный момент приводит к обрыву очередной нити, в результате чего отношения могут оборваться. Каждая помощь добавляет нить, от чего связи только крепнут.

2. Сохранение старых (смотри предыдущий пункт) и привлечение новых заказчиков. Нет лучшей рекламы для типографии, чем довольный заказчик. Помню на заре образования частных типографий, один директор типографии недоумевал: «Я никакой рекламы не даю, а при этом каждый день приходят несколько новых заказчиков!»

3. Устранение безразличия и безответственности на каждом участке производства. Например, очень часто приходится наблюдать одну и ту же картину: как долго некоторые бригады не могут запустить печатную машину после смены печатных форм в силу того, что «зашивается» самонаклад, хотя бумага осталась прежней. При этом на соседней машине тот же процесс не вызывает никаких затруднений. И, как правило, с соседней машины никто не подойдет и не поможет.

4. Правильная эксплуатация оборудования (передача чистой машины следующей смене, своевременная чистка и смазка …). Понятное дело, поддержание в должном состоянии оборудование для рабочих некая проблема, особенно если профилактические работы не оплачиваются на 100%. Однако, несвоевременные ППР и, как следствие, частые поломки и остановки, долгий выход на цвет и непредсказуемость в регулировке краски. Как то директор типографии признался, что с своевременными ППР количество поломок у него сократилось на 30%. В результате повысилась производительность и снизились затраты на приобретение запасных частей и ремонтные работы.

5. Производительность одних рабочих выше, чем других. О чем это говорит? Некоторые или все операции и приемы осуществляются одними рабочими лучше, чем другими. Заинтересован ли владелец, чтобы рабочие на одинаковых рабочих местах работали одинаково эффективно? Да. Заинтересован ли более квалифицированный рабочий в передаче своих навыков другим рабочим в существующей сегодня системе производства? Нет. Причиной является нездоровая конкуренция внутри предприятия и неуверенность в завтрашнем дне, а именно: сохранит ли он свое рабочее место.

6. Проблемы с качеством в зависимости от смены и исполнителя. Ни для кого не секрет: вечером и ночью качество падает. При меньшем контроле или его отсутствии со стороны руководителей у рабочего появляется возможность меньше уделять внимание качеству – авось пронесет. Последствия известны.

Всегда самые сложные работы доверяют лишь определенным рабочим. Однако, чем выше квалификация каждого рабочего, тем меньше сложных работ, которым следует уделять особое внимание.

7. Отсутствует командная работа всего предприятия в целом. Каждое подразделение считает лишь собственную работу самой важной и выполняет ее как ему удобно. Например, часто неразрешимой проблемой является то, что печатники просят располагать на печатной форме изображение таким образом, чтобы в приемке изображение на листе не было перевернуто – так психологически проще контролировать выходящие оттиски. Знание требований для последующих операций дает возможность контролировать правильность изготовления продукции на всех предыдущих операциях.

8. Нет предложений, как улучшить работу (рационализаторские предложения). Лучше всех знает, что необходимо сделать на рабочем месте, чтобы улучшились условия труда и повысилась производительность, рабочий, непосредственно работающий на этом месте. Но кто может и хочет оценить, возникшее у рабочего предложение по модернизации рабочего места, инструмента или рабочего процесса? Кому из руководителей нужна дополнительная «головная боль»? Ранее такое практиковалось повсюду – за рацпредложения, от их эффекта, выплачивались премии.

9. Увеличение производительности (количества единиц выпускаемой продукции на одного рабочего в час). Производительность можно увеличить при помощи высокопроизводительного оборудования (не путайте с высокоскоростным) и/или хотя бы выпуском того же количества продукции меньшим количеством людей. Высокая производительность зависит от того, сколько усилий требуется для изготовления продукции: чем меньше усилий, тем выше производительность. Сколько печатникам требуется времени для попадания в цветопробу?

10. Отсутствует обмен информацией, как между бригадами, так и между отделами/цехами. Практически всегда это приводит к непредсказуемости в производственном процессе и падению производительности труда. Наиболее частыми случаями являются: специальная настройка оборудования под проблемный заказ без передачи информации об изменениях следующей смене; покупка расходных материалов, не отвечающих требованиям цехов; принятие сложных заказов без привлечения технологов…

12. Исключение хищений.

14. Совершенствование оборудования и процессов. Для каждого оборудования требуется какая-либо модернизация в зависимости от специфики производства. Например, на линии проклейки книжных блоков промежуточные цепные транспортеры быстро загрязняются еще достаточно свежим клеем. Доступ для чистки сложен. Частые чистки существенно снижают производительность. Поэтому эти транспортеры никто не чистит.

15. Улучшение условий труда. Человек, как минимум треть жизни проводит на работе и те условия, в которых он трудится, провоцируют его также относиться к работе. Потолки серые от скопившейся грязи, захламленные углы, стоящие по середине цеха бочки, стены с облезающей краской, туалеты, в которые страшно даже заглянуть, вечно текущие краны. Как в таких условиях можно требовать должным образом относиться к работе?

16. Устранение личных интересов в ущерб интересов предприятия. Когда я работал на «Правде» рабочие репроцентра попались на том, что на пробопечатном станке печатали запрещенную информацию, а именно плакат «The Beatles». Или вот, лоббирование закупки расходных материалов у определенного поставщика…

17. Исключение отгрузки бракованной продукции за ворота предприятия. Когда все рабочие знают требования к выпускаемой продукции, тогда контроль осуществляется на каждом рабочем месте. Если рабочий связывает свою рабочую деятельность только с этим предприятием, он работает так, чтобы повысить репутацию типографии.

Наверняка имеются и другие задачи, все не перечесть. Но решать их определенно необходимо, т.к. именно в этих взаимосвязанных вопросах находится огромный потенциал для того, чтобы сократить потери и, таким образом, увеличить прибыльность предприятия.

— Оклад. При такой системе рано или поздно у каждого работника возникает чувство неудовлетворения, например: кто-то, рядом, с тем же окладом меньше работает или работает в лучших условиях. Нет возможности заработать – ведь высокая инфляция в нашей стране приводит к тому, что в отсутствии индексации такой зарплаты рабочие постоянно становятся беднее, как минимум, на проценты инфляции.

— Сдельная – устанавливаются расценки за единицу продукции, сколько сделал – столько получил. Казалось бы, стимулирует повышение производительности труда, ан нет. Случилось мне работать на военном металлообрабатывающем заводе. Тогда еще план пятилетки выполняли за 2 года. Смотрел я на работу опытных рабочих, и не мог понять, почему они начинали работать с часовой задержкой, после обеда позволяли некоторое время поиграть в домино, при этом на протяжении смены периодически ходили курить минут так на 30 и спокойно выполняли дневной план. И так каждый день. Конечно, они были высококлассные специалисты – профессионалы. Наверное, требуется очень тщательное изготовление деталей, военка все-таки, подумал я. Зарплаты у них по тем временам были высокие 230 – 250 рублей. И вот в какой-то месяц случилось: один рабочий получил зарплату со всеми вычетами, как сейчас помню, 537 рублей. Конечно же, все проявили интерес, как он этого достиг. Ответ был прост: «Я решил попробовать, сколько можно заработать, если сократить время перекуров, вовремя начать и закончить работу». И какова была реакция рабочих – коллег? На следующий день они ему заявили, чтобы больше такого не было! Чуть позже раскрылся секрет недовольства рабочих. Подобные зарплаты регулярно платить не будут никогда. Поэтому руководство будет вынуждено либо снизить расценки за единицу продукции, либо увеличить норму выработки.

— Оклад + сдельная – для получения оклада устанавливается норма выработки, а все, что больше, оплачивается как сдельная работа. Всегда ли можно выполнить норму выработки? Нет. Не вовремя сданная работа в печать заказчиком, «не идет» бумага, печатная форма на одной из секций с дефектом, задержки с фальцовкой, не готовы обложки и т.п. – чего только не случается на производстве. Потери несет и типография и рабочий.

— Повременная – это когда за единицу времени необходимо сделать определенное количество продукции. Является нечто средним между окладом и сдельной зарплатой. С одной стороны нет возможности заработать, а с другой стороны могут возникнуть проблемы с выполнением плана со всеми вытекающими отсюда последствиями.

— Повременно-премиальная – за все, что сделано сверх нормы выплачивается премия.

— За заслуги. Такая оплата труда порождает конфликты и разочарование.

Какая из перечисленных и широко применяемых форм оплаты труда обеспечивает одновременно высокую производительность труда, высокую эффективность производства, высокое качество производимой продукции и решение проблем, указанных в предыдущем подразделе «Задачи»? Никакая!

Все эти схемы оплаты труда создают соответствующее отношение к работе: невозможность повлиять на заработок (например, оклад) частично формирует отношение к работе по принципу «солдат спит – служба идет»; там, где оплата труда напрямую зависит от количества производимой продукции, почти всегда возникает проблема качества. И, конечно же, никто не помышляет об экономии, а именно об эффективности производства (не путать с различными нормами отходов, которые устанавливаются для каждого вида работы). Типография несет потери.

Обращали ли вы когда-нибудь внимание на лица рабочих и служащих предприятия? Складывается такое впечатление, что все выполняют какую-то повинность или речь идет как минимум о выживании. В большинстве случаев в силу установленных условий работы каждый рабочий старается выполнить и перевыполнить норму – каждый нацелен на свой, индивидуальный конечный результат, зарабатывает деньги, и никто на улучшение системы производства. Награждается быстрый рабочий процесс, а не старательные рабочие. В таких условиях большего всего вреда приносит тот, кто больше всех старается. Кто отвечает за потери, к которым может привести его деятельность? Все сотрудники предприятия!

Исключительно количественные нормы выработки ничего хорошего не дают. Этому свидетельствуют постоянные попытки внедрения новых условий оплаты труда, которые осуществляют владельцы для увеличения прибыльности предприятия.

Первое, что приход в голову для увеличения прибыли: если на этом комплексе оборудования зарабатывается N-ое количество денег, то приобретение, как кажется, еще одной или нескольких производственных единиц позволит повысить прибыль. Так ли это.

Можно вызвать дисбаланс в производительности всего предприятия. Потребуются дополнительные площади для полуфабрикатов и готовой продукции. Возможен непропорциональный рост рабочей силы. Надо быть уверенным, что типография привлечет новых заказчиков, которые обеспечат предприятие дополнительными заказами, а, набрав их, они останутся довольными качеством выполненных работ. Приобретение нового оборудования может способствовать еще большим потерям, т.к. не устранены причины существующих потерь. В общем, вместо планируемой увеличенной прибыли можно ее существенно сократить. Прежде чем приобретать новое оборудование, необходимо быть уверенным, что исчерпаны все возможности повышения производительности имеющимися средствами и ресурсами.

Вернемся к мотивации. В принципе система оплаты труда, которая наилучшим образом отвечает интересам и рабочих, и руководителей, и владельца/ев и которая частично применялась еще в советские времена – это оклад + премия за предыдущий месяц, квартал или прошедший год, напрямую зависящая от того, как хорошо сработала типография за указанный период времени. Такая система оплаты автоматически ставит в зависимость всех без исключения, даже уборщиц, от качества услуг, предоставляемых типографией (все настроены на конечный результат), решает проблемы, описанные в подразделе «Задачи» и многое другое. Система производства становиться саморегулирующейся – под давлением заинтересованных рабочих уйдут все «ненужные» люди; будут перераспределяться высвобождающиеся или вновь создаваемые рабочие функции в результате чего повысится производительность труда; значительно сократятся затраты, т.к. теперь нет « это мое, а это не мое»; возрастет престиж работы именно в этой типографии; снизится ротация кадров и т.д. Только такая система оплаты труда, а именно другая система производства, создает значительные преимущества перед другими предприятиями. Правда существует одно «но». У нас нет доверия владельцев к рабочим, а рабочих к владельцам.

Рабочий должен чувствовать свою необходимость на рабочем месте, поэтому он должен быть участником по улучшению системы производства и быть востребованным. Чтобы на предприятии происходили какие-либо изменения, необходимо желание рабочих. Ведь многие изменения происходят со скоростью желания рабочего. Рабочий на каждом участке должен понимать почему необходимы изменения, какова конечная цель и как ее достичь. Очень важно обеспечить понимание и добиться согласия каждого работника в типографии, особенно рабочих в производственных цехах. Это ключевой фактор, который определит конечный успех или провал всего дела.

Люди потеряли возможность делать то, чему их учили, а именно: хорошо выполнять профессиональную работу. Настало время для создания условий, при которых люди все свои способности направляли бы на собственную пользу, укрепляя позиций типографии.

Почему вновь созданное полиграфическое предприятие производит продукцию не хуже давно работающих на рынке типографий? Почему новая типография, в которой еще окончательно не сформировалась организация производства, имеет ту же эффективность, что и типография со стажем? Да потому, что рабочие «выживают» в одинаковых условиях, они «гнут свою политику», большой трудовой опыт непременно тянет их в наезженную колею. И так будет всегда, пока не изменится система производства и отношение к рабочим. Когда рабочий ощущает постоянную несправедливость по отношению к себе, он многие начинания, исходящие от руководства, саботирует, пытаясь доказать собственную значимость. На то имеется масса возможностей. Вместо того, чтобы приносить пользу предприятию, он все свои силы тратит на «завоевание места под солнцем». Обычно одним рабочим это не ограничивается – всегда на этом участке производства находятся соучастники. Для предприятия это существенные потери.

В типографии имеется цех ротационной печати и цех листовой печати. Зарплата на ротационных машинах выше. Может ли типография обойтись без листовой печати? Нет, т.к. маленькие тиражи для того же заказчика на ротационных машинах печатать нерентабельно. При плохом исполнении заказа на листовых машинах можно потерять заказчика. Или обложка, которая печаталась на листовой машине, значительно хуже по качеству внутренних тетрадей, отпечатанных на ротации. А ведь для заказчика обложка самый главный элемент оформления издания, т.к. она продает журнал или книгу. Так кто же имеет большую значимость в типографии?

В какой-то момент руководители либо собственными силами, либо привлекая сторонние организации, проводят аттестацию работников типографии. Цель — повышение квалификации рабочих, т.е. заставить рабочих изучить информацию, непосредственно связанную с их рабочей деятельностью. Бывает так, что аттестации предшествует обучение, и на базе проведенного обучения производится аттестация на предмет запоминания полученной информации.

Одним из ключевых моментов для увеличения производительности является обученный персонал на каждом рабочем месте. Помню, в середине 90-х обратил внимание на заметку о том, что в газетной типографии г. Лос-Анджелес боссы пошли по пути повышения квалификации персонала, на что было потрачено в течение года 2 миллиона долларов. В результате, уже следующий год показал, насколько было правильно такое решение – последовавшие за обучением мероприятия и предложения, инициируемые всеми без исключения работниками, повысили эффективность и производительность производства и увеличили прибыль на 11 миллионов долларов.

Обычно по результатам аттестации, если она прошла успешно для кого-либо, происходит присвоение более высокого разряда, что должно способствовать работе с меньшими временными и материальными потерями и выполнять более сложные работы. Так ли это? И как улучшить эффективность работы тех, кто не прошел аттестацию?

Аттестация или тестирование рабочих только ухудшают ситуацию, т.к. увеличивают дистанцию в результатах работы, препятствуют командной работе и наносят существенный вред работе в целом. Никто не может быть довольным работой, если его сравнивают с другими

Для предприятия важно наличие высококлассных специалистов на каждом рабочем месте, в любую смену, которые могут решить проблемы, возникающие в процессе производства. И разряды здесь неуместны. Рабочие и без разрядов знают, кто лучше владеет профессией. Присвоение разряда может создать неоднозначную ситуацию, т.к. оценивание каждого сотрудника всегда субъективно и во многом может зависеть от системы. Например, присвоенный разряд заносится в трудовую книгу, и со сменой места работы может оказаться, что некоторые рабочие с меньшим разрядом работаю лучше.

И все же, в силу возраста и способностей, любознательности и воспитания, амбиций и знаний рабочие делают свою работу с разным успехом и эффективностью. Поэтому все-таки требуется оценка работы рабочих. Например, для печатного цеха она выглядит так:

— печатник + до 30% самостоятельного устранения электрических и механических неисправностей;

— печатник высокого класса + до 30% самостоятельного устранения электрических и механических неисправностей + обучение и наставничество.

Подобная оценка — прозрачна, понятна и объективна. Такая структура классификации рабочих максимально отвечает интересам и предприятия и рабочих.

Интересно, что собранные в одной типографии лучшие специалисты не могут быть гарантией эффективного производства. Должна быть правильная система производства. Руководство должно создавать условия для реализации способностей человека, обеспечить правильную эксплуатацию оборудования и устранять потери, существенно влияющие на рабочую обстановку. Сокращение лишних и бесполезных рабочих мест существенно улучшает рабочую атмосферу на производстве. Руководство должно прислушиваться к предложениям рабочих, а иначе руки у сотрудников опустятся уже через несколько недель.

Однако для того, чтобы предложения появились, необходимо проводить регулярное обучение, которое обязательно должно содержать информацию о новинках, как в области технологии, так и в области техники.

К сожалению, все чаще в нашей стране приходится сталкиваться с ситуацией, когда, покупая современное оборудование или налаживая технологические процессы, кажется, что высокоавтоматизированные машины или легкость, с которой стали выполняться работы, не требуют высокой квалификации рабочих. Именно это свидетельствует, что руководство озабочено снижением потерь, но кроме как уменьшения фонда заработной платы ничего предложить не может. Однако существует понятие – профессиональная работа, а человек, профессионально выполняющий работу – профессионал. Профессионал – это человек, который может достичь наилучшего результата с наименьшими временными и материальными затратами. С осложнением техники рабочий также должен становиться умнее, т.к. всякий раз требуется думать, что необходимо предпринять для выполнения поставленных задач.

В докризисные времена некоторые типографии привлекли или воспитали профессионалов. Но, как только настали трудные времена, тут же первым делом сократили высокооплачиваемых специалистов, забыв о том, что даже высокоавтоматизированное оборудование требует высокоточной настройки. Например, от того насколько точно налажен ниткошвейный аппарат, зависит плотность книжного блока, доскональное знание нюансов конкретной машины дает возможность производить ламинирование без пузырей и т.д.

С ростом требований к качеству конечной продукции и с необходимостью снижать потери сегодня уже недостаточно «знать, как» (know-how) сделать ту или иную операцию, требуется «знать, почему» (know-why) надо делать именно так, а не иначе. Такие знания нужны не только на каждом рабочем месте, но и производственная система должна управляться на этих же условиях. В связи с тем, что мы живем в мире допусков и колебаний, постоянно возникают проблемы, т.е. изменяются условия. Само по себе «ноу-хау» дает некую направленность действий, но не обеспечивает «почему» и «что» надо менять для достижения поставленной задачи. «Ноу-увай» не только позволяет более глубоко увидеть процесс, но и быстро находить и устранять проблемы, а также исключать повторные проблемы.

От обучения ждут мгновенной выгоды, что в принципе не возможно. Должна возникнуть проблемная ситуация, лишь только тогда голова начинает думать в нужном направлении. Вспомните, как из памяти всплывает анекдот. Кто-то на какую-либо тему начинает рассказывать и тут же в ответ вспоминается аналогичный. То же происходит и с профессиональными знаниями, внезапно и точно. Однако для этого в голове должно что-то быть.

Сегодня, поступающая со всех сторон света информация не может считаться знанием, т.к. она не позволяет понять происходящие процессы и, следовательно, их улучшить. Да и одна и та же информация воспринимается по-разному. Можно заострить внимание на тех или иных данных или понять их по-своему, исказив смысл информации. Посмотрите, что происходит в Интернете, на полиграфических форумах: появляются вопросы, которые уже не раз с большим или меньшим успехом пытались решить все активные участники форума.

Знания строятся на теории, без которой любая информация не может быть должным образом оценена. Однако сегодня все очень быстро меняется и та или иная теория может требовать замены в силу, например, ужесточившихся требований со стороны заказчика или развития современных технологий. Поэтому только теория дает возможность предвидеть, что произойдет с изменением тех или параметров, и именно она позволяет анализировать данные на базе различных источников для решения возникающих проблем. Без теории нет вопросов.

Опыт без теории не способствует приобретению знаний, потому что решает лишь локальные проблемы и не выясняет причину их возникновения. Опыт или положительные примеры других предприятий и их копирование здесь не помощники. На чужом опыте научиться не возможно. Разве кто-то в детстве не обжигался или не удостоверился, что в розетке что-то бежит! Хотя нам говорили: «Не тронь!»

Удовольствие от обучения – это процесс их приобретения. Слили две жидкости: «Ё моё! Ничего себе!». Когда идет сухая теория да без должного интереса: «Знаем мы все это!», — внимание слушателей сконцентрировать очень сложно.

Максимальное удовольствие от работы дает не сам результат, продукт, а вклад в оптимизацию системы. Я работаю в фирме, которая оптимизирует работу допечатных и печатных процессов и приводит офсетную печать к международному стандарту. Конечно же, наш приход в типографию сопровождается огромным недоверием со стороны всех без исключения рабочих. — Сами пытались и другие тоже.

— Когда вы были, работало, а ушли, все вернулось на свои места.

Так вот, первый день работы это два противоположных полюса; один – мы, другой – рабочие. Это день сопровождается не только конкретной работой, но и постоянным объяснением нюансов наших действий и к чему они должны привести. На следующий день все кардинально меняется. Рабочие понимают, что им даст эта работа, и всеми силами готовы помочь. Они стали участниками оптимизации системы, которую ранее они воспринимали в качестве раздражающего фактора, т.к. постоянно приходилось искать компромисс при выполнении практически всех работ, что, в свою очередь, очень сильно влияло на их суточную выработку. По окончании работ полное взаимопонимание и желание дальше поддерживать отношения. Наш периодический аудит проходит в дружеской атмосфере, и мы видим, как изменилось видение процесса рабочими в целом. Для того, чтобы улучшить процесс, необходимо понимать суть процесса. Просто усердие ситуацию не улучшит.

Посмотрим еще раз на рисунок 1. Он демонстрирует, что каждый предыдущий этап производства является поставщиком информации и изделия последующему этапу. Поэтому информация и полуфабрикаты одного этапа производства должны соответствовать входящим требованиям следующего этапа. Таким образом, каждый должен понимать, каким требованиям должна отвечать продукция, поступающая с предыдущего этапа производства, и как его работа влияет на последующие операции. Следовательно, помимо обучения непосредственно на рабочих местах требуется обучение рабочих смежным процессам, т.к. пресловутый человеческий фактор может стать источником ошибок, которые могут привести к большим потерям. Например, в журнальном производстве в зависимости от вида скрепления, проволокой или клеем, должен быть соответствующий спуск полос. Если спуск полос вместо клеевого скрепления сделали для проволоки, ошибка, скорее всего, обнаружится лишь на линии КБС. А это огромные потери. Только знание специфики последующих операций и операторами CtP, и печатниками поможет в таких случаях остановить столь разорительные для типографии потери.

Ошибки совершают все. Однако они позволяют извлечь урок. «На ошибках учатся». Заменить человека, который сделал ошибку, — это потерять его знания и опыт, опозорить — лишить предприятие полезных действий с его стороны и вселить неуверенность в его дальнейшую трудовую деятельность. Часто практикуется: за ошибкой следует наказание в виде штрафа. Устранит ли штраф причину ошибки? А вот найти причину ошибки, значит помочь работникам сделать вывод и получить ценный опыт.

Управление производством оперативно оценить не возможно. Можно годами принимать неверные решения, и никто не будет осознавать, что это так. Поэтому, главное как управленец организует работу и насколько хорошо использует творческий потенциал каждого работника.

Управленцы очень хорошо должны знать не только производство, но и полиграфическую отрасль в целом, а также проблемы заказчиков, чтобы принимать правильные решения, предвидя развитие техники и технологии.

Как уже отмечалось ранее, причины большинства потерь кроются в организации системы производства, которая зависит от того, насколько полно используются людские ресурсы, насколько правильно приобретено и эксплуатируется оборудование, насколько правильно подобраны материалы и насколько глубоко работники предприятия владеют процессами.

В одной очень известной типографии работал мастером мой давний товарищи. Когда типография только создавалась, она рассматривала различных поставщиков печатных машин. В процессе переговоров выяснилось, что один поставщик предлагал печатную машину с лаковым модулем и короткой приемкой. Мы неоднократно говорили о не допустимости такой комплектации и приводили аргументы, которые в дальнейшем повлияют на производительность всей типографии. Однако консультант, которого наняла типография, очень доверял соответствующему поставщику. И, конечно же, такое коммерческое предложение было существенно дешевле. В конечном итоге весь комплекс оборудования был приобретен и запущен в работу. По прошествии полгода нам было любезно разрешено приехать посмотреть типографию в действии. После экскурсии по типографии директор в присутствии технолога хотел узнать наше мнение. Одним из наших замечаний было, невозможность лакировать продукцию вододисперсионным лаком на скорости выше 7.000 оттисков/час из-за короткой приемки. (В принципе замечание было провокационное – мы еще раз хотели в этом убедиться или получить опровержение из уст практика.) Директор тут же посмотрел на технолога, а тот утвердительно кивнул в поддержку нашего замечания. Прошла неделя, и мне позвонил мой товарищ.

— Что ты там наговорил? Представляешь, подходит ко мне вчера директор и говорит: «Серега, а можно ли на этой машине (жест в сторону машины с короткой приемкой) печатать на скорости 10.000 – 15.000. Я ему говорю «Конечно, можно! Только я сейчас подкачу к приемке мусорный контейнер и все продукцию сразу туда».

К чему все это. Я уже почти 20 лет работаю в этой области, и всякий раз поражаюсь, когда просят сделать коммерческое предложение в точности с тем, что дал конкурент. А ведь очень часто случалось, что была предложена неверная и/или недостаточная комплектация, которая могла существенным образом повлиять и на производительность, и на невозможность применения запланированной технологии, и на выпускаемую продукцию. Не стоит отгораживаться от дополнительной информации – лишней информации не бывает, а вот ее недостаток ощущается.

— транспортировка (на производственных площадях типографии);

Транспортировка, хранение и контроль относятся к потерям, т.к. не создают дополнительной ценности полиграфической продукции. Затраты на эти виды деятельности входят в себестоимость, и уменьшают прибыль предприятия. Поэтому их необходимо сокращать.

Качество – это контроль, а контроль – это оценка прошлого

Различные производители предлагают весь комплекс контрольно – измерительных приборов, от ручных до автоматических, необходимый для полиграфического предприятия. И ими зачастую пользуются. Только вот: «Я у вас денситометр купил, а качество не повысилось». Сегодня в лучших типографиях принцип работы всего производства «операция – контроль».

Прежде, чем что-то измерять/контролировать, необходимо определиться со стандартами, т.к. они помогают выявить отклонения от норм. Что надо сделать, чтобы достичь заданных значений; какие стандарты нужны; как добиться того, чтобы они были понятны всем – это основополагающие вопросы. Очень часто именно они являются камнем преткновения для реализации повышения качественных показателей продукции. Также важно знать, как работают измерительные приборы, и при каких внутренних настройках правильно их применять. Если весь комплекс вопросов не решен, приборы и устройства, которые, казалось бы, должны помогать приводить продукцию в соответствие со стандартами, только увеличат расходы.

— Сплошной, сортировочный контроль не влияет на количество дефектной продукции. Только констатирует наличие дефектов. Приглашаемые для этого люди пытаются отслеживать лишь определенные огрехи — марашки, царапины, пятна и т.п., — но они не могут определить разнооттеночность, которая станет заметной уже на прилавке магазина. Сортировочный контроль, который обычно применяется сразу после печати упаковки и этикетки, ненадежен, т.к. из-за однообразия и усталости люди теряют внимание. Источники дефектов остаются невыясненными.

— Выборочный контроль. Осуществляется всеми участниками полиграфического производственного процесса. Очень часто для подобного вида контроля создается ОТК, который должен проводить дополнительные проверки с целью исключения попадания дефектной продукции заказчику. И, конечно же, выборочный контроль осуществляет заказчик, периодически наведываясь в типографию.

Все перечисленные виды контроля (кроме физического) направлены на поиск и определение дефектов, Однако, что толку от такого контроля, если на производство этой дефектной продукции было потрачено производственное время и средства. Важны условия, при которых произошли отклонения, и причины, вызвавшие их. Неверный цвет – это дефект, но он является лишь симптомом неблагополучных условий производства. Контроль должен устранять, а не обнаруживать дефекты.

В 2005 году я с командой директоров из разных российских типографий, производящих упаковку, поехал в Голландию. Голландская типография в течение 2 дней проводила день открытых дверей.

Несколько лет назад перед этой типографий встал вопрос выживания на рынке производства упаковки офсетным способом печати в связи с тем, что тиражи значительно снизились, требования к качеству существенно возросли, увеличилась красочность из-за необходимости на ряду с триадными красками осуществлять печать в 5, 6 и более красок (краски Pantone). В результате время печати стало меньше времени перехода с работы на работу.

Ну, как же так – думал я,- когда практически все типографии не очень охотно показывают свое производство, здесь без боязни демонстрируют оборудование разных производителей специалистам со всего мира. Да и оборудование во многих типографиях такое же.

Секрет заключался в кардинальном обновлении производственной системы и технологических процессов, на которые потребовался длительный период времени. Оборудование, на которое приехали посмотреть специалисты, для голландской типографии уже не являлось основным преимуществом перед конкурентами. Да оно тщательно выбирается, т.к. оборудование разных фирм имеет свои нюансы, но не более.

Новое оборудование, не имеющее аналогов в регионе, например, в части отделки — это лишь сиюминутное преимущество. А вот более эффективная система производства, требующая большого количества времени и сил для ее внедрения и, самое главное, желания довести начатое преобразование до конца, а также собственные разработки в области технологических процессов, увеличивающие прибыль — это, то, что дает любому предприятию неоспоримые, многократные преимущества перед конкурентами на многие годы вперед. Но для этого высшее руководство должно осознать, что преобразования необходимы, и их обязательно надо довести до конца. Что и было сделано в голландской типографии.

Качество можно обеспечить только тогда, когда оно интегрировано внутрь производственного процесса, а контроль позволяет обнаруживать дефект незамедлительно в месте возникновения. Следовательно, необходим предупреждающий контроль, который препятствует попаданию бракованной продукции на следующий этап производства и, в конечном итоге, заказчику. Незамедлительное устранение причины возникновения дефекта даже с полной остановкой производственного процесса обойдется дешевле, нежели обнаружение дефектов на следующих операциях или непосредственно заказчиком. Это является главным в производстве. Даже применение лучших методов контроля и наличие современного оборудования не гарантируют удовлетворительные результаты. Людям свойственно ошибаться, поэтому нужно встроить механизмы контроля в производственные процессы.

С одной стороны, некоторые типографии, оценивающие свою работу по качеству выше вследствие стабильности и предсказуемости результата, устанавливают цены на продукцию несколько выше, чем другие типографии. С другой стороны, высокие накладные расходы также существенным образом влияют на стоимость конечной продукции. Так появляются дорогие типографии. Однако цена ничего не говорит о качестве продукции, а для того, чтобы оценить качество, необходимо обладать знаниями. Типографские работники, конечно же, чаще всего обладают большими знаниями по части контроля качества полиграфической продукции по сравнению с заказчиками. Поэтому типография должна четко описывать контролируемые параметры, методы контроля, средства и условия контроля. Сотрудники типографии должны проводить обучение заказчиков, как осуществляется контроль качества продукции. Переданные знания будут способствовать удержанию заказчиков в качестве постоянных клиентов. Знания и навыки контроля дадут возможность заказчику оценить качество и типографии, которая обучила контролю, и других полиграфических предприятий. Но такие принципы работы могут позволить лишь типографии, уверенные в том, что у них все отлажено согласно общепризнанным стандартам (более подробно в разделе «Процессы»). В то же время, доверительные отношения между типографией и заказчиком создадут условия для совместных решений проблем, связанных с подготовкой изданий к печати.

Т.к. заказчики чаще всего предъявляются претензии к типографии по части качества печати, рассмотрим, что появилось в этой области из контрольных устройств, заслуживающих внимания, за последние несколько лет.

Прежде всего, устройство контроля запечатанных листов, которое устанавливается в области последней печатной секции. Оно отслеживает по всей площади листа появление каких-либо отклонений по отношению к оттиску, утвержденному в печать. Таковыми являются: марашки; внезапно появившиеся дополнительные печатные элементы; исчезнувшие печатные элементы; заломы и морщины запечатываемого материала; пятна масла; и т.д.

Кто отвечает за качество печатной продукции? Печатник. А что у него есть для этого в качестве контроля, кроме глаз? Ничего. Следовательно, полный контроль оттиска можно осуществить лишь, вынув лист из приемки. Визуальное контроль листов непосредственно через защитное прозрачное ограждение, как это делали ранее, когда печатали на машинах «Planeta», и помощник печатника сидел на тумбе у приемки, пытаясь отслеживать каждый лист (периодически засыпая), не возможен – скорость печати почти в 2 раза выше, количество людей работающих на печатной машине меньше, угол наблюдения по отношению к верхнему листу стапеля слишком мал.

Кто расплачивается за брак? И печатник и типография. А если принять во внимание, что с целью сокращения себестоимости закупается запечатываемый материал по дешевле, который, как правило, обладает повышенным пылением и неравномерностью мелованного покрытия, то вероятность возникновения брака возрастает. Так уж виновен печатник в данной ситуации? Дальнейший ход событий легко представить – из-за постоянных штрафов печатник уйдет. Это не его косяк. Хотя устройство контроля запечатанных устройств не является предупреждающим контрольным средством, оно отмечает бракованные листы и, таким образом, снимает психологическую нагрузку на печатника, что немаловажно при многочасовой напряженной работе.

Второе заслуживающее внимание устройство (если говорить о листовых машинах), появившееся на выставке Drupa 2008 – это считывание контрольной шкалы печатного процесса в режиме «in-line» (непосредственно в печатной машине без выемки листа). Устройство устанавливается в последней печатной секции при односторонней печати, а также дополнительно перед устройством переворота листа, если печать осуществляется по схеме лицо + оборот.

Пожалуй, не стоит подробно разбирать сколь значимо подобное средство контроля. Но всегда ли оно способно справиться с теми отклонениями в офсетной печати, которые постоянно возникают по совершенно разным причинам? Например, температура в красочном аппарате со стороны привода выше, чем со стороны обслуживания. Следовательно, вязкость и липкость на противоположных сторонах красочного аппарата разные. В результате чего разные условия переноса краски. Т.к. в подавляющем большинстве печатник имеет дело с растровыми иллюстрациями, величина растровых точек на одной стороне запечатываемого материала будет отличаться от величины растровых точек на другой стороне листа. Соответственно возникает отклонение градаций (насыщенности) иллюстраций. Контрольная шкала измеряется, когда запечатываемый материал находится на печатном цилиндре последней печатной секции, и процесс печати закончился. Измерение каждого оттиска не имеет смысла. Чтобы на запечатываемом материале зафиксировать изменения, красочному аппарату требуется определенный промежуток времени на произведенные изменения в подаче краски. Поэтому могут возникать колебания цвета/градаций. Для того, чтобы устранить колебания цвета/градаций, необходимо проследить где возникают проблемы и именно там установить средства контроля, которые будут предупреждать отклонения.

Цвет в печатном процессе практически всегда контролируется по 100% плашкам. Значит необходимо создать условия, при которых по всей ширине каждого накатного красочного валика будет одна и та же толщина красочного слоя. Поэтому закономерно появление печатных машин с коротким красочным аппаратом, у которых основным блоком является растрированный дукторный цилиндр, подающий ровно столько печатной краски, сколько требуется для получения равномерного красочного слоя на накатном валике/цилиндре. В общем, именно растрированный дукторный цилиндр можно было бы рассматривать как устройство предупреждающего контроля. А что делать с разными свойствами лицевой и оборотной стороны запечатываемого материала, меняющимися в зависимости от времени года и в течение дня климатическими условиями в цеху,

Можно сказать, что пока ни один производитель не предложил для печатного процесса устройство предупреждающего контроля. Может быть, это сделают типографии самостоятельно!

Настало время, когда больше нельзя работать на глазок. Даже применение на рабочих местах ручных средств контроля не отвечает современным требованиям контроля качества. Ну, невозможно даже на листе шириной 520 мм измерить порядка 60 контрольных полей ручным денситометром или спектрофотометром. Именно поэтому печатник измеряет 3 – 4 поля для каждой краски (12 – 16 полей), чтобы как можно быстрее ввести корректировки в подачу краски. Процесс длительный: измерил 4 поля первой краски – произвел изменения (минимум 15 секунд), измерил 4 поля второй краски – произвел изменения (еще 15 секунд), и т.д. При работе на скорости 6.000 оттисков/ч за 1 минуту, суммарное время для всех 4-х красок, отпечатается 100 листов. За это время произошли требуемые изменения в красочном аппарате для первых двух красок, а для последней измеренной и откорректированной краски только начались. И должно пройти около минуты, чтобы имел смысл снова извлечь для контроля запечатанный лист. Т.к. выдаваемое количество листов на приладку всегда мало, то все измерения и корректировки происходят с остановкой печатной машины. Если, присутствующий на печати тиража, заказчик или мастер подписал контрольный лист в печать, то в начальной стадии тиражной печати, когда снова запускается печатная машина, будут существенные отклонения цвета/градации.

А каково состояние в подаче краски в соседних областях? Практически всегда требуются значительные корректировки. Измерять другие контрольные поля во время следующего контроля – не знать, к каким изменения привели предыдущие манипуляции. Измерять те же – до остальных очередь дойдет в зависимости от профессионализма печатника.

Все это приводит к колебаниям цвета – разнооттеночности, со всеми вытекающими последствиями. Дополнительная скидка, а еще хуже допечатка или перепечатка. Последние не только значительно снижают прибыль, но и, самое главное, нарушают ритмичность производства.

Определить стоимость хаоса невозможно

Даже самый простой план – это прогноз условий выполнения работы, прогноз производительности труда людей, прогноз производительности оборудования и учет особенностей материалов.

В последнее время в ходе семинаров я задаю один и тот же провокационный вопрос: «Приезд заказчика на печать – это благо для типографии или нет?» Кто-то говорит, что да, т.к. заказчик принимает на себя ответственность за приемлемое для него качество, подписывая контрольный лист в печать, а кто-то говорит, нет.

Заказчик может опоздать. Печатник может ожидать заказчика вследствие более быстрой печати предыдущей работы. Все это ведет к тому, что заказчик не готов оценить качество печати из-за того, что при перемещении с улицы в помещение условия освещения столь разительно отличаются, что необходима адаптация глаз, которая должна длиться в зависимости от времени суток от 15 до 40 минут. А если сюда еще добавить известный факт, что цветовое восприятие у каждого человека свое.

По этим причинам или из-за желания улучшить полученный контрольный оттиск заказчик просит изменить тот или иной цвет. Как говорят печатники, подобные «регулировки» обычно заканчиваются первоначальным оттиском. Поэтому они идут на уловку, зная, что существенные изменения в подаче краски приведет к значительным визуальным искажениям иллюстрации в целом, часто имитируют изменения в подаче краски или корректируют столь незначительно, что печать практически остается неизменной.

Я считаю, что приезд заказчика на печать для типографии беда, приносящая убытки, т.к. подобные «регулировки» увеличивают количество макулатуры и существенно продлевают время приладки. Самое дорогое в типографии – машинное время печатной машины. Дополнительное время простоя печатной машины снижает производительность всех участков производства, а, значит, сокращает прибыль. Что заставляет заказчика каждый раз приезжать на печать? Только одно – отсутствие ожидаемого результата, а именно: существенные отличия цвета на многих участках иллюстрации цветного оттиска от оригинала (верно откалиброванной цветопробы). Следовательно, поупражнявшись вместе с печатником в регулировке цвета посредством подачи краски, заказчик подписывает оттиск в тираж, найдя компромиссное решение, когда одни сюжеты иллюстрации игнорируются ради «вытягивания» наиболее важного участка изображения (например, цвета логотипа).

Всего из-за одного печатного участка, правда ключевого, страдает все производство. Когда заказчик видит соответствие печатного оттиска цветопробе уже при первом привлечении его к визуальному контролю, следующий приезд становится бессмысленным. Поэтому типографии обязаны определиться с целями для достижения качества и как его обеспечить.

Спрогнозировать затраты, производительность и необходимое количество материалов можно только когда предприятие работает стабильно. Просчеты при планировании, неверное видение процесса по изготовлению конечного продукта и сбои в производстве из-за некачественно выполненной работы приводят к потере времени и материалов, а, следовательно, к увеличению затрат (потерь). Программы отслеживания происходящего на производстве, которые сегодня активно внедряются, решить проблемы не помогут, т.к. ошибки находятся в области технологии, которую формируют люди на каждом рабочем месте, и в области профессионализма рабочих. Сложившуюся годами технологию только директивно или одними заявлениями «я знаю, как» на действующем предприятии изменить невозможно. Только желание, ответственность и участие конкретного человека обеспечат необходимые изменения, т.к. лишь непосредственные действия и собственный пример, а также наглядные улучшения, а значит упрощение работы, убеждают рабочих действовать именно так, а не как принято ранее. А для этого необходимо знать целевые параметры, которые надо достичь, и допуски для них, хорошо знать возможности оборудования и влияние материалов на технологический процесс, а также иметь все необходимые средства контроля. В противном случае действия по изменению технологических процессов могут привести к значительным материальным затратам и, как часто бывает, к прекращению работ в данном направлении: «Другие типографии работают же!». Улучшений и прогресса не достичь, если руководство смерилось с существующей ситуацией.

Действующие технологические процессы определяют уровень заказчиков и место типографии на полиграфическом рынке. Решение по улучшению процессов исключительно в ведении руководства типографии.

Ни для кого не секрет – для сдачи тиража заказчику в полном объеме типография печатает сверх тиража определенное количество продукции. Оправданием подобных действий является то, что для настройки оборудования на последующих операциях необходимо использовать хорошую продукцию, чтобы исключить попадание брака в отгружаемый тираж заказчику. Т.е. макулатурные листы или тетради, образуемые в результате приладки, дальше печатной машины идти не должны, т.к. по разным причинам изделие, состоящее из макулатурных листов, попадает заказчику. При этом на приладку печатной машины требуется самое большое количество запечатываемого материала по сравнению с любым другим последующим оборудованием. Таким образом, печатая некоторое количество хорошей продукции сверх тиража, типография увеличивает расходы.

Много это или мало решать вам. Вот только цифры:

— при 8 часовой смене – 8 приладок, 8 минут на печать сверх тиража, 50,4 кг бумаги;

— в год – 2080 мин или 34,6 часов, 13 104 кг бумаги.

Для упаковщиков при тех же условиях работы, но при 3 приладках в смену, весе картона 200 гр/м 2 получается: время печати сверх тиража 780 мин или (13 часов) и 10 920 кг картона.

Прежде чем принять решение, стоит ли заниматься тем, чтобы для настройки последующих процессов применялась макулатура после приладки печатной машины, руководство типографии должно просчитать потери, связанные с реализацией этого мероприятия.

— качество продукции зависит от качества людей – их знаний;

— людям важно уважение, собственная реализация и достойная зарплата;

— у типографии имеется 3 пути:

2. оставаться на достигнутом уровне, прилагая определенные усилия для этого

— для увеличения прибыли существуют 3 возможности: повысить производительность и/или снизить затраты.

«Корреспондент газеты в интервью задал американскому астронавту вопрос:

— О том, что космический корабль построен из деталей, закупленных по тендеру».

Ведь доторговавшись «до ручки» производитель оборудования может воспользоваться всем известной фразой «Фирма оставляет за собой право вносить изменения в комплектацию оборудования …», либо закупить/собрать отдельные устройства из деталей, стоимость которых и, соответственно, качество ниже, для того, чтобы сократить затраты на производство проданной машины. В результате функциональность устройства остается неизменной, но принцип действия, точность измерения или надежность каких-либо отдельных аппаратов могут быть иными.

При выборе оборудования не цена играет ключевую роль, а возможности оборудования выполнять необходимые технологические операции с обеспечением всех потребительских качеств.

Высокоскоростные и высокопроизводительные

Часто приходится слышать или читать – на нашей машине переход с работы на работу осуществляется за 8 – 10 минут! Или: «Мы достигли производительности 15.000 оттисков/час».Так ли это?

Вам необходимо отпечатать в листах 20-ти тысячный тираж упаковки. Печатник разогнал печатную машину, например, на скорость 18.000 оттисков/ч, и через час с небольшим отпечатал тираж. Это – высокоскоростная машина. С учетом вышеназванных фантастических 8-ми минут на приладку время печати тиража составит около 1 ч 15 мин. В результате получаем производительность 16.000 листов/час. Вот так бы всегда!

— упаковку довольно таки редко печатают только триадными красками CMYK – практически всегда присутствуют краски Pantone – значить, необходимо смывать как минимум один красочный аппарат;

— как правило, после остановки печати для смены стапеля также смывают офсетные цилиндры;

— часто продукция лакируется непосредственно в печатной машине – необходима замена лаковой формы, в которой требуется вырезать места в последующем должные быть свободные от лака;

— в зависимости от запечатываемого материала настроить сушку;

— замена уже завешанных на формный цилиндр одной или нескольких печатных форм, которые точно требуется ждать из-за их перевывода;

— ну и, конечно же, ожидание заказчика и участие его в печати тиража (о чем я уже писал выше).

Также существуют виды печатной продукции, которые печатаются только триадными красками – журналы, рекламная продукция, книги и т.д. В этом сегменте печати падают тиражи и объемы изданий. Увеличивается количество приладок с издания на издание, когда происходит смена формата и/или плотности запечатываемого материала, и уменьшается количество приладок внутри тиража. Время приладки для одного и для другого случая разное. Здесь также периодически меняют офсетные полотна, «зашивается» самонаклад после остановки машины, перевыводят печатные формы и т.д.

Для предотвращения частых поломок оборудования необходимо делать ППР.

Все это существенным образом влияет на реальную производительность оборудования. А если помнить, что только процессы, изменяющие поверхность, вид, форму или качество материала, создают дополнительную стоимость продукту, то становиться понятным, почему так важно сокращать время простоя, увеличивая, тем самым, производительность.

Так сколько же длится приладка без замены бумаги, например, на печатной машине, оснащенной автоматизированной системой смены печатных форм и автоматическими смывками офсетных и печатных цилиндров? Рассмотрим печать триадными красками и ими же плюс краска Pantone – Таблица 1.

Таблица 1 отображает, что:

— в процессе приладки имеются операции, исключить которые невозможно и повлиять на время исполнения которых также невозможно – загрузка данных, смена стапелей в приемке и самонакладе, разные смывки (если смывка печатных цилиндров отсутствует, то время приладки значительно возрастает при переходе с меньшего на больший формат листа, т.к. смывка будет осуществляться вручную), смена форм (здесь надо сказать, что производители тоже стремятся сократить время простоя машин, например, новые разработки, когда каждая печатная секция имеет собственный привод, позволяют осуществлять смену форм одновременно на всех печатных секциях во время смывки офсетных цилиндров — в результате время смены форм становится равным нулю);

— таблица отображает идеальные (не всегда достижимые) временные параметры приладки, особенно это касается раздела «Выход на цвет» — как правило, наибольшие сложности с выходом на цвет у печатника возникают, когда имеется цветопроба или ранее отпечатанный оттиск;

Таким образом, только в области регулировки имеется потенциал для повышения производительности. Следовательно, необходимо сокращать, а еще лучше исключить регулировки. Для этого имеются две возможности: действия во время работы печатной машины и действия исключительно на остановленной машине.

— вырезать на плоттере пробельные элементы в лаковой форме там, где в дальнейшем будет наноситься клей во время формирования и склейки упаковки и т.д.

— если в какой-либо печатной секции съем краски на предыдущей работе был существенно больше, чем будет в следующей, то этот красочный аппарат лучше смыть, и, выбрав нужную программу, заново закатать его краской – да это увеличит время подготовительных операций и создаст дополнительные расходы, связанные с потерей времени на смывку и закатку красочного аппарата, смывки и краски, находящейся в красочном аппарате, однако эта дополнительная операция в несколько раз сократит потери времени и запечатываемого материала необходимые при выходе на цвет в случае, если не смывать красочный аппарат;

Так какая же реальная средняя производительность листовой офсетной печатной машины в год?

Она колеблется от 2.000 до 4.500 оттисков/час, что в год составляет около 17.500.000 – 40.000.000 оттисков. Часто бывает и меньше 17,5 млн. (знаю типографии с производительностью 10 – 12 млн. оттисков/год), а вот более 40 млн. достаточно редко.

Низкая годовая производительность говорит о том, что, скорее всего, типография печатает сверхкороткие тиражи, а высокая годовая производительность – тиражи достаточно большие. Однако и в том и в другом случае для увеличения прибыли необходимо повышать производительность — уменьшать время приладки, и сокращать затраты.

Уменьшение времени приладки не должно рассматриваться как повышение интенсивности труда. Более высокая производительность сегодня достигается, прежде всего, при помощи изменения мышления и применения современных технологических процессов, которые решают и предупреждают возникающие проблемы. В результате операции становятся легче, быстрее и дешевле, обеспечивая то же или даже более высокое качество продукта. Кто быстрее сделает табурет – плотник или человек берущий инструменты от случая к случаю?

И все же, снижение затрат важнее высокой производительности, т.к. увеличение производительности может привести к увеличению рабочих, что не всегда приводит к повышению прибыли. Например, благодаря оптимизации печатных процессов возросло количество отпечатанных листов, в результате чего производительность печатных и постпечатных машин выровнялась. Однако увеличение простоев на постпечатном участке, вследствие поломок или сложности заказов, не даст на полную мощность работать печатному оборудованию, и, как следствие, приобретается дополнительное постпечатное оборудование, создается дополнительное рабочее место, а может быть не одно. Будет ли новое оборудование иметь полную загрузку? Скорее всего, нет. Не полностью задействованные в рабочем процессе рабочие только отрицательно действуют на рабочую обстановку в целом. Вот, если один рабочий будет работать на действующем и на приобретенном оборудовании – это совсем другое дело.

Приезжая в некоторые европейские типографии, меня всегда поражало, с какой гордостью сопровождающий нас директор или хозяин предприятия подводил к машине-ветерану, работающей уже более 10 лет, и сообщал о том, что она по прежнему наряду с новым оборудованием выпускает продукцию одинакового качества.

Рано или поздно, обычно лет через 5 -7, в типографии возникает ситуация, когда оборудование начинает «сыпаться». Обычно это следствие того, что «не было времени» на остановку машины и проведение ППР, или желание как можно быстрее «отбить» оборудование и купить новое, более современное. Постоянные, возрастающие по инвестициям «вливания» денег на поддержание работоспособности машины лишь подстегивают к принятию решения о приобретении новой машины в замен старой.

Таким образом, по окончании лизинговых платежей, когда использование машины становится «бесплатным», т.е. ежемесячная прибыль предприятия увеличивается на сумму ранее производимых ежемесячных выплат по машине, принимается решение приобретать новое суперсовременное оборудование.

Ну, да, скорость работы новой машины возросла, вместо 15.000 стала 18.000 в час. А производительность возрастет? Стоимость тоже возросла, ведь инфляция составляет 2 – 2,5% в год (не у нас). Покроет ли планируемая производительность затраты, которые могут возникнуть в этом случае? Приобретение нового оборудования можно будет считать правильным, если годовая прибыль предприятия увеличиться, как минимум, на сумму годовых лизинговых платежей за новую машину.

Может быть, надо изменить отношение к эксплуатируемому оборудованию и тем самым продлить срок службы «старого» оборудования? Ценность оборудования определяется не сроком его эксплуатации, а возможностью, которую оно все еще сохраняет. Модернизация или поддержание работоспособности имеющегося оборудования всегда дешевле, нежели приобретение нового.

При покупке нового оборудования для увеличения производительности особое внимание необходимо уделить достаточной, оптимальной автоматизации. Какие дополнительные устройства стоит включить в комплектацию, а какие не стоит, решает приобретающая сторона самостоятельно. Надо только иметь в виду, что увлечение автоматизацией может привести к существенным потерям качества и увеличению затрат. Каждое дополнительное устройство легко просчитывается на предмет его экономической эффективности и перспектив применения.

Здесь необходимо отметить, что у каждого оборудования имеются те или иные преимущества. Вам надо лишь определить, какие преимущества являются для вас важными, а какие второстепенными. Зачастую современное оборудование обладает большими возможностями, чем те, что используются, а производительность, при определенных условиях, в 2 раза выше. Главное, если вы все же решили, что необходимо новое оборудование, надо помнить – сначала улучшение процессов, а затем уже приобретение нового оборудования. В противном случае затраты могут возрасти.

Посещая очередную немецкую типографию листовой офсетной печати, обратил внимание на то, что запечатанный лист внутренней часть коробки для парфюмерии «Boss» имеет очень сильный, насыщенный черный цвет. На мои предположения, что печать осуществлялась с 2-х печатных секций, директор сказал: «Да что вы, такой насыщенный цвет офсетным способом печати не получить! Мы в лаковом модуле, оснащенном системой камерного ракеля, вместо лака используем флексографскую краску».

Уникальные операции, превосходящие ожидания заказчика, может создать только типография. Заказчики плохо ориентируются в оборудовании и технологиях, которыми обладает предприятие. Поэтому успех типографии также зависит от того, способны ли специалисты предприятия создать и предложить новые продукты, отличающиеся от существующих на рынке полиграфических услуг. Т.е. необходимо разрабатывать новые продукты, и формировать новый рынок, применяя имеющееся оборудование.

Возникшие в типографиях много лет назад, условия производства были ориентированы на услуги, которые удовлетворяли «своего» заказчика, прежде всего, в отношении цена – качество. Однако, заказчик видит на полках, на выставках или в другом каком-либо месте полиграфическую продукцию, которая рано или поздно может его заинтересовать своим оригинальным исполнением.

Наверное, не много найдется заказчиков полиграфической продукции, которые ни разу не размещали свой заказ в другой стране. Положительный или отрицательный был опыт – это дело второе. Например, мои многочисленные командировки позволяют следить за тем, как журнал «Аэрофлот» печатает то зарубежная, то отечественная, а потом снова, но уже другая, зарубежная типография.

Главное – заказчик находится в движении и, к сожалению, не всегда обсуждает с типографией, что его не устраивает и как изменить существующее положение. Он просто уходит. А тут еще постоянный демпинг со стороны конкурирующих предприятий, более финансово привлекательные предложения со стороны зарубежных типографий. Полиграфический рынок меняется постоянно.

Кто должен производить необходимые изменения на каждом участке производства? Только руководство. Ведь рабочие лишь выполняют работу в рамках, определенных руководством. И только желание руководителя может изменить, сложившийся годами, производственный процесс.

Потенциал огромен –более точное планирование производства, обеспечение стабильного качества производимой продукции в соответствии со стандартом, правильное размещение оборудования, применение современных технологий.

Когда в типографии имеется более одной печатной машины одинакового формата, обычно заказы распределяются таким образом, что на одной машине печатается от начала до конца один заказ, а на второй машине другой заказ и т.д. Однако, также существует возможность печатать каждый заказ на обеих печатных машинах. Рассмотрим оба случая на примере печати журнальной продукции.

— красочность машин 4 + 0

— формат издания 60 х 90 / 8

— тираж/объем издания 3.000 / 96 стр., 7.000 / 128 стр., 5.000 / 112 стр., 10.000 / 160 стр., 1.500 / 80 стр.

— количество листопрогонов в зависимости от объема издания 12, 16, 14, 20 и 10

— время на приладку внутри тиража 0,43 часа

Когда возникает разговор о печати каждого заказа на обеих печатных машинах, сразу приводятся аргументы «против», а аргументы «за» даже не хотят слышать.

— одна печатная машина «убита»;

— отсутствие информации о происходящем на печатных машинах;

Все это свидетельствует о том, что ситуация на предприятии отчасти неуправляема. Когда приводится такой довод, расписываются в том, что полиграфическое предприятие для заказчиков предлагает разное качество. Это значит, что внутри типографии произошло негласное деление «на более важных» и «на менее важных» заказчиков. Т.е. вот для этих мы будем печать на этой машине, т.к. они ничего не понимают, заказы они размещают редко и тиражи маленькие, а для этих мы выделим лучшие наши ресурсы, т.к. боимся их потерять.

Такой принцип работы отрицательно сказывается на всем коллективе. Если есть право на ошибку в одном заказе, то почему это право не может распространяться на другие заказы. Рабочий ведь не знает, какой заказчик «правильный».

Работнику, например, рекламного агентства, конечно же, не ведомо подобное несправедливое отношение к нему. У него по уровню исполнения заказа складывается впечатление о производстве в целом. И он будет разносить «славу» о предприятии как минимум на протяжении всего времени пока будет работать в полиграфии.

А теперь представим, что машина, на которой печатается заказ от начала до конца, встала, не допечатав издание, и ей необходим ремонт, на который требуется не один день. Что же, с переносом печати на другую печатную машину издание будет разного качества?

Второе – это кажущаяся скорость работы. Ведь печатаются сразу 2 заказа. Но, именно такая работа вносит сложности с планированием, и нарушения в технологии прохождения заказов.

Сложности с планированием начинаются тогда, когда возникает дилемма, какой из одновременно отпечатанных заказов первым запустить в дальнейшую обработку (см. два первых графика), например, на фальцовку. Со временем такие заказы, ждущие своего часа для дальнейшей обработки, накапливаются, что приводит к крушению всего плана, т.е. нарушается синхронная работа всего производственного процесса. Для обработки накопившихся заказов создают дополнительную смену или «выводят людей» в выходной день, что снижает прибыль предприятия.

С точки зрения нарушения технологии – всегда будет необходимость начать дальнейшую обработку, не выдержав отпечатанные листы нужное время для закрепления печатных красок.

На самом деле существует еще один фактор против, третий, о котором практически не вспоминают. В каждом заказе, если печать происходит на двух машинах, появляется еще одна «длинная» приладка, которая сопровождается переходом на другую бумагу, на другой формат.

2. Сокращается время изготовления заказа.

4. Выравнивается профессиональный уровень рабочих. Почему один рабочий выполняет свою работу быстрее другого рабочего? Быстрее – это значить затрачивает меньше времени. Время описывает ни что иное, как движение. Следовательно, один рабочий делает меньше движений для выполнения одной и той же работы, чем другой рабочий, т.е. более профессионально. А это уже является стимулом для повышения уровня профессионализма «отстающего».

После монтажа нового оборудования происходит инструктаж рабочего персонала. Обычно рабочие запоминают только те функции пульта управления и настройки печатной машины, которые обеспечивают непосредственную работу оборудования. Однако, современное оборудование обладает гораздо большими возможностями, позволяющими выпускать продукцию более высокого качества и с меньшими затратами.

Часто приходится наблюдать, что те, кто проходил обучение на начальной стадии уже давно не работают на этом предприятии. Следовательно, новый рабочий получил обучение от рабочих, работающих на этом или подобном оборудовании. Какова их квалификация и обладают ли они способностью обучать даже при высокой квалификации – это вопрос.

В любом случае, поработав некоторое время на оборудовании, у рабочих возникают вопросы, непосредственно связанные с технологическими операциями, которые они выполняют. Поэтому обязательно необходимо приглашать Специалистов из фирм-поставщиков или фирм-производителей, чтобы снять вопросы и повысить квалификацию рабочих.

Посредством правильного размещения оборудования можно сократить время прохождения заказа. Для этого необходимо группировать устройства таким образом, чтобы устранить транспортировки и время ожидания, когда полностью завершится предыдущий процесс.

Например, у нас в стране перед фальцовкой отпечатанных листов принято обрезать контрольную шкалу для печатного процесса на одноножевой резальной машине. Сначала на резальной машине отрезают шкалу, причем подрезке подвергаются все листы тиража. Затем его везут на следующую операцию – фальцовку. Там все листы фальцуются в тетради и отправляются к листоподборочной машине. Таким образом, общее время прохождения заказа для двух операций, резки и фальцовки, равно сумме затраченного времени на резку всего тиража плюс время фальцовки всего тиража плюс время настройки резальной машины плюс время настройки фальцмашины.

Теперь те же самые операции проведем несколько иначе. (Резальная машина и фальцмашина стоят рядом друг с другом.) Подрезаем первую стопу и сразу ее отправляем в круглостапельный самонаклад фальцмашины. Подрезаем – отправляем, подрезаем – отправляем. И так все листы тиража. В результате время обработки на обеих операциях равняется сумме времени резки плюс время фальцовки последней стопы плюс время настройки резальной машины (настройка фальцмашины происходит одновременно с настройкой резальной машины). Конечно же, в этом случае для оборудования, участвовавшего в такой цепочке, должно быть произведено выравнивание по производительности.

В старых фильмах 40 – 60-х годов прошлого века часто показывали, как ткачихи работали сразу на нескольких ткацких станках, а токари на 2 – 3-х токарных станках. Таких называли многостаночниками.

А ведь в полиграфии тоже имеются процессы, где можно с успехом использовать подобную организацию производства. Причем не только на однотипном оборудовании, но и когда рабочий обслуживает машины соседних процессов. Только за это надо доплачивать.

Когда в типографии на протяжении нескольких месяцев сокращается прибыль или длительное время она не увеличивается, начинаются поиски, на чем можно сэкономить. И первое, что приходит на ум и что конкретно всегда можно оперативно оценить в цифрах – это стоимость расходных материалов, которые применяются в данный момент в типографии и которые постоянно предлагаются другими поставщиками.

Краска, формные пластины и офсетные резины – это расходные материалы, с которыми в типографии практически всегда происходит чехарда. И если другие краски и формные пластины берутся из соображения попробовать, то разные офсетные резины, чаще всего, в типографии из-за отсутствия нужного формата на складе поставщика. Такая же история, как с офсетными резинами, случается с запечатываемым материалом. Впрочем, запечатываемый материал часто закупают из соображений подешевле.

Как ни странно, приобретя цифровую цветопробу – RIP и хороший принтер – здесь тоже пытаются сэкономить – покупают бумагу по дешевле, а не ту, что рекомендует производитель программного обеспечения. Попытки откалибровать цветопробу с наименьшими ΔЕ, ни к чему не приводят. Разные свойства поверхности бумаги воспроизводят разные цветовые пространства. В результате на выходе получают изображения с существенными отклонениями по цвету от тех, что воспроизводятся при стандартизованной печати. И виновен в данном случае не печатник, у которого «руки не из того места растут», а производитель цифровой цветопробы.

Лирическое отступление. В некоторые типографии заказчики до сих пор приносят аналоговые, сделанные с цветоделенных фотоформ, цветопробы «Cromaline». Этот вид цветопробы характеризуется тем, что под каждый рулон ламината необходимо проводить калибровку. Для этих целей использовалась специальная аналоговая (на пленке) шкала. Ни для кого не секрет – через какое-то время шкала изнашивается, и ее необходимо заново покупать. Все просто, если бы ни одно «но». Такие шкалы уже лет десять как не выпускаются. Поэтому часто калибровку проводят по шкале для 4-х красок, содержащей в каждом растровом поле одинаковые значения 10, 20, 30,… Целью такой калибровки является баланс по серому при наложении всех четырех цветов. Однако, как известно, такое сочетание растровых значений и в 3-х (CMY) и в 4-х (CMYK) красочной печати дает разной насыщенности кирпичный цвет. Следовательно, в такую аналоговую цветопробу никогда не попасть. В итоге печатник вынужден будет остановиться на каком-либо компромиссе, либо когда наиболее близки по цвету памятные цвета определенных предметов, либо когда, например, требуется «вытянуть» фирменный цвет, а все остальное как получится.

Правда, переданная в типографию, подобная цветопроба не всегда содержит какую-либо шкалу. Тогда о попадании в цвет, скорее всего, не может быть и речи. И это надо объяснять заказчику во время приемки заказа в печать. Конечно же, заказчик может уйти в другую типографию. А перспектива длительного выхода на цвет, которая не даст результат, большого количества макулатуры, снятия заказа в ожидании приезда заказчика, дополнительной скидки, а возможно безуспешной перепечатки, и в итоге потери заказчика – лучше?

Надо сказать, что для калибровки аналоговой цветопробы «Cromaline» существует уловка — применение «свежей» шкалы UGRA 1982. Требуется лишь вспомнить, как производится калибровка.

Первоначальные затраты – это цена покупки расходных материалов. В принципе ничего зазорного в приобретении дешевых расходных материалов нет. Цена ничего не говорит о качестве материала, и к каким последствиям приведет такая закупка, прогнозировать достаточно сложно. Например, не всегда первая покупка партии триадных красок оставляет отрицательное впечатление.

В следующее посещение этой типографии смотришь, а краски уже другого производителя.

Как-то с трудом верится, что производитель специально первую партию поставляет хорошую. Он даже не знает первая это партия для типографии или вторая. Просто технология изготовления у этого производителя красок такова, что не обеспечивает стабильность. Следовательно, в типографии возникают сложности с воспроизведением цвета.

С другой стороны, даже у одного производителя имеется несколько серий красок, которые могут отличаться количеством пигмента и/или свойствами связующего. В большинстве случаев именно количество пигмента определяет стоимость печатных красок. При приобретении типографией недорогих печатных красок могут измениться условия печати и высыхание краски. Соответствие триадных печатных красок нормам ISO не дают представление об их свойствах.

Как отображено в двух примерах, вследствие замены лишь одного материала (правда, ключевого) повышаются эксплуатационные затраты, а именно: снижается производительность и качество печатной продукции.

Не исключена ситуация, когда производительность и качество не пострадают, а эксплуатационные затраты повысятся, например, из-за того, что потребуется лакировка отпечатанных листов, т.к. в постпечатных процессах происходит повреждение красочного слоя.

Здесь же надо отметить, что самые лучшие расходный материал на входе не гарантируют высокое качество на выходе. В любом случае, важна не самая низкая цена на расходные материалы, а обеспечение высокого качества, высокой производительности и самых низких суммарных затрат. Чтобы оценить качество материалов, необходимо обладать знаниями.

То, что в типографии прислушиваются к мнению рабочего не плохо. Правда, его оценка основана на удобстве работы, на выполнении норм выработки. Наш опыт работы по стандартизации в различных типографиях однозначно подтвердил – нет одинаковых условий, везде требуется вмешательство в технологический процесс. Даже одинаковые расходные материалы не обеспечивают одинаковых результатов. Поэтому, приняв решение о замене какого-либо материала, необходимо обязательно проверить весь технологический процесс и внести корректировки, чтобы соответствовать международному стандарту или стандарту, разработанному типографией.

Нельзя забывать о том, что при замене какого-либо материала необходимо обязательно проконтролировать, не увеличились ли колебания, которые могут существенно сказываться на качестве продукции.

Самое начало апреля. Температура воздуха 0 0 С. Моросящий дождь со снегом. Наверное, на днях будет комиссия для проверки дворов и улиц. А как можно охарактеризовать следующее.

— Да не старайся ты так! Все равно через месяц вся краска облупится.

Хозяин парохода пригласил специалиста для ремонта паровой системы. Выслушав инженера, описавшего повреждения, и задав несколько вопросов, специалист спустился к котлам, послушал некоторое время шум бойлера и выходящего пара, пощупал руками несколько деталей. Достал маленький молоток, один раз ударил по яркому красному вентилю, и система заработала как должно.

После того, как был прислан счет за ремонт на сумму 1000 долларов, возмущенный хозяин парохода попросил подробно расписать счет, ведь ремонт продолжался всего 15 минут. Вот, что он получил:

За знание, где ударить 999,50 долларов

Основные проблемы невысокого качества и низкой производительности связаны с системой производства. Существует уравнение, описывающее производительность каждого рабочего в отдельности:

Y – влияние системы производства на производительность труда рабочего.

— в каком состоянии оборудование;

— какие и сколько второстепенных операций осуществляются одновременно с основными операциями;

— насколько взаимозаменяемы, однородны и качественны расходные материалы;

— как часто происходит обучение рабочих;

Рассмотрим, например, следующую ситуацию. Идет печать тиража. Помощник печатника следит за тем, как работает самонаклад. Хотя в это время можно сходить за печатными формами для следующего заказа, если, конечно, они сделаны. Или создать бумажный стапель, если бумага пришла в пачках, и, если она находится в печатном цеху. Смотрите, какое количество «если» всего в двух действиях. И так на каждом участке производства.

Сколько можно произвести продукции с применением низкокачественных расходных материалов, у которых уже заложена нестабильность и последующие дефекты? Сколько времени потребуется для нахождения компромиссного решения, чтобы в конечном итоге все равно произвести продукцию, не отвечающую ожиданиям заказчика?

Практика показывает, чтобы повысить производительность, необходимо стандартизировать рабочие действия (операции) на каждом рабочем месте. Однако перед тем, как это делать, необходимо улучшить процессы. Какой смысл улучшать операции, которые в последствии могут причинить огромный вред? Например, заказов отпечатано много, а из-за низкого качества требуется давать дополнительные скидки или перепечатывать, а еще хуже заказчик продукцию не берет. Поэтому первым шагом для реализации повышения производительности должна быть настройка технологических процессов таким образом, чтобы они отвечали требованиям какого-либо стандарта.

Как уже говорилось в «Части 7» основной потенциал для повышения производительности находится в снижении времени на регулировку, например, в печатных процессах это время приводки и выхода на цвет.

Для уменьшения времени выхода на цвет просто попадания в заданные значения Lab или оптические плотности не достаточно. Цветопроба или где-то уже ранее отпечатанная работа в качестве образца, а может быть даже в этой же типографии, требует корректировок цвета, чтобы как можно лучше соответствовать образцу. Полиграфия относится к сфере услуг. Следовательно, у каждого издания имеется заказчик, который каким то образом оценивает качество готовой продукции. В подавляющем большинстве случаев визуально. При этом сравнение идет с тем, что было сгенерировано на мониторе компьютера. Это и есть ожидания заказчика. Если же отличия между печатным изданием и изображением на мониторе катастрофические, только тогда у заказчика возникает потребность взять в руки измерительный прибор. Какая малость – видеть 2 одинаковых цветных изображения.

Вопрос получения одинакового результата печати в различных типографиях возник давно – практически с появлением массовой цветной печати. В то время технические средства были ограничены и трудны в использовании. Но самое главное, необходимо было определить, что, собственно, необходимо получить на запечатываемом материале – к чему стремиться. И лишь затем разработать визуальные и аппаратные средства контроля. Для этого потребовалось довольно много времени.

Надо сказать, что разработанные визуальные и аппаратные средства контроля отвечали всем требованиям обеспечения качества. (Некоторые из них до сих пор с большим успехом применяются в полиграфии.) В 1996 году впервые появился международный стандарт ISO 12647. (В СССР рекомендуемые для офсетной печати оптические плотности для триадных красок появились еще в 1979 году.) Однако некоторые процессы и технологические условия все же существенным образом влияли на печатный процесс.

Офсетная печать является самой сложной с точки зрения участия различных химических материалов и процессов непосредственно в печатном процессе, которые оказывают существенное влияние на качественные характеристики печатной продукции. К основным источникам нестабильности таким, как настройка печатной машины, офсетное полотно, краска и запечатываемый материал, в нашей стране, по разным причинам, еще необходимо добавить подачу увлажняющего раствора.

Почему же тогда офсетная печать доминирует на полиграфическом рынке? Оперативность, экологичность, стоимость формных процессов и отсюда стоимость печати малотиражной продукции – именно эти параметры обеспечили широкое распространение офсетной печати.

Качество офсетной печати является одним из самых высоких среди многочисленных способов печати. Однако вышеперечисленные и еще некоторые менее значимые условия играют существенную роль в колебаниях цвета иллюстраций во время печати тиража. Чтобы обеспечить стабильный печатный процесс необходимо лишь минимизировать колебания, а не стремиться попасть в допуски. Целью должен быть не просто контроль, а максимальное приближение отклонений к заданным значениям.

Практически все типографии в качестве норм для печати триадными красками используют оптические плотности или Lab-значения для 100%-х полей.

Измеряют шкалы, расположенные по всей ширине запечатываемого материала, в которых всегда в большом количестве для каждой триадной краски присутствуют 100% поля. Подобные измерения производятся ровно с того момента, когда появились первые денситометры. С появлением доступных по цене спектрофотометров измеряют все те же 100% поля. Да и в международном стандарте многие видят лишь нормированные Lab-значения. Такое ощущение, что в нем ни о чем больше не говорится. Так проще. Всем понятны именно эти требования: и заказчикам, и работникам типографии. Только вот удовлетворения от отпечатанной продукции нет ни у тех, ни у других. Потому что, измеряя 100%-е поля, контролируются крайние точки цветового пространства. При этом всего 4 крайние точки, состоящие из 100% полей чистых триадных красок (CMYK).

Лирическое отступление. Сколько же цветовых оттенков может воспроизвести офсетная печать? В теории посчитать довольно легко – это число сочетаний из 256 (градаций) по 4 (голубая, пурпурная, желтая и черная краска). Получаем: 174.792.640 оттенков. На практике в самых идеальных условиях при помощи офсетной печати можно получить около 20.000 цветовых оттенков.

Остальное цветовое пространство состоит из определенных сочетаний различного размера растровых точек. Их размер в процессе печати зависит от свойств поверхности запечатываемого материала, от изменения свойств каждой триадной краски из-за температурных колебаний, от профессионализма печатников, от изменения свойств поверхности офсетных полотен, от изменения климатических условий в цеху, от оснащения и состояния печатной машины. Все эти факторы в первую очередь вызывают колебания цвета в иллюстрациях, и ведут к разнооттеночности.

Лирическое отступление. Часто приходится слышать или читать, что «наши краски увеличивают цветовой охват (например) на 25%» или что-то подобное. Можно ли увеличить цветовой охват (цветовое пространство) в офсетной печати?

Все цветовое пространство описывается разными сочетаниями растровых точек в диапазоне от 2 до 100%. Когда контроль печатного процесса осуществляется по 100% полям, то по всей ширине накатных красочных валиков находится одинаковой толщины красочный слой. Следовательно, на форму, затем на офсетное полотно и далее на бумагу переносится одинаковый толщины красочный слой. И это не зависит от величины печатных элементов. В результате получается некое цветовое пространство.

Теперь возьмем другие более насыщенные триадные краски. При тех же толщинах красочных слоев они создадут более насыщенные цветовые тона в том же диапазоне растровых полей от 2 до 100%. Таким образом, сместилось все цветовое пространство. Да, мы стали воспроизводить более насыщенные цвета в глубоких тенях, однако не можем произвести цветовые тона в высоких светах, которые воспроизводили обычными красками.

Именно разнооттеночность вызывает самые негативные эмоции у заказчика. И у него возникает желание произвести измерения. Вот, что предлагает контролировать ISO 12647-2 неудовлетворенному заказчику:

— не превышение максимального разброса Lab-значений 100% полей между красками CMYK;

— попадание в допуски значений усиления тона (растискивания) как минимум на одном поле шкалы (40, 50, 70 или 80%) для каждой краски;

— не превышение максимального разброса между значениями усиления тона. И все эти контрольные значения должны соответствовать стандарту в каждой зоне шкалы контроля печатного процесса. Конечно, при таком количестве контролируемых параметров всегда будут отклонения, превышающие нормы стандарта. Не проще ли правильно печатать, тем самым не давать повода для контрольных замеров?

Контролировать такое количество параметров во время печатного процесса печатник не может. При отстроенном технологическом процессе по стандарту типография во многом будет отвечать требованиям заказчика по части попадания в цвет. Однако существуют изображения, которые всегда вынудят печатника существенно отклониться от заданных норм. К ним относятся: ложные развороты; серые изображения, состоящие из красок CMY или CMYK; одинаковые сюжеты, расположенные по всей площади запечатываемой поверхности. Причиной существенных тоновых колебаний в этих изображениях являются свойства поверхности запечатываемого материала, разные условия переноса краски со стороны управления и со стороны обслуживания печатной машины, а также настройка печатной машины. Для решения данных проблем существуют разные средства, как в допечатных процессах, так и во время печати при помощи регулировки подачи краски, что печатник и делает. А вот как быть, когда происходят локальные колебания цвета сначала в одном месте листа, а затем на каком-нибудь следующем листе в другом месте? И так на протяжении печати всего тиража. Дешевая бумага часто дает подобные эффекты. Выход один – создать условия, при которых колебания будут минимальны, т.е. встроить качество в продукцию. Однако, такие условия имеют огромный недостаток – при зонной или общей регулировке подачи краски видимые изменения произойдут только при очень существенных изменениях толщины красочного слоя, что при желаемом увеличении насыщенности цветных оттенков может вызвать отмарывание. Соответственно, такая технология исключает присутствие заказчика на печати. Здесь же необходимо отметить, подобные условия работы позволяют существенно сократить время регулировки.

В любом случае, технологический процесс, соответствующий стандарту, создает условия, когда для любой печатной машины в любой типографии однозначно определяется, нормально или анормально протекает рабочий процесс. И, если, процесс анормален, легко найти причину возникновения ошибки и устранить ее.

Lab-значения определены для измерения на черной подложке во время печати тиража и на белой подложке для построения ICC-профилей. Есть, правда, некоторые нюансы:

— существуют строго определенные параметры, которым должна соответствовать черная подложка;

— при печати на некоторых видах бумаг может возникнуть ситуация, когда ранее отпечатанная шкала или изображение на одной стороне будет влиять на результаты контрольных измерений при печати на другой стороне.

В принципе, если типография сделала цифровую цветопробу под собственный существующий печатный процесс, и если процессы в типографии стабильны, проблем с попаданием в такую цветопробу у печатников возникнуть не должно. В этом случае успех типографии зависит от того, будут ли заказчики при корректировке цвета на компьютере использовать ICC-профиль типографии. Скорее всего, не будут. Потому, что тогда каждый заказчик при работе с цветом должен использовать ICC-профиль именно той типографии, в которой будет печататься тираж. А что будет с рекламой, которую размещает какая-нибудь известная фирма? Кто возьмет на себя ответственность корректировать ее под печатные условия предполагаемой типографии?

Стандартизация подразумевает такие условия, при которых любая типография осуществляет печать одинакового качества, в каком бы уголке мира предприятие не находилось. В этом можно найти отрицательную сторону – а как же индивидуальность, как привлечь заказчика, предлагая ему нечто большее. Еще раз хочу отметить. Полиграфия относится к сфере услуг, и она должна удовлетворять ожидания заказчика. Предлагаю сначала научиться печатать по стандарту.

До сих пор не существовало цветопробы настолько близко к реальному печатному процессу, как современная цифровая цветопроба.

— регулярно производите обучение сотрудников предприятия ведь все меняется – материалы, технологии, оборудование и методы работы на нем;

— важно не фиксировать возникшие проблемы, а устранять их причины;

— низкое качество и невысокая производительность связана со сложившейся производственной системой;

— только желание и действенность руководства могут гарантировать улучшение производственной системы;

— самое ценное на производстве – это люди, только они приносят прибыль предприятию.